US Bank Interview: Gewinnen mit Talent Analytics

Steve SaLoutos ist Executive Vice President bei der US Bank. Er wurde kürzlich zum Regional Executive of Midwestern Markets ernannt und hat gerade einen erstaunlichen Hattrick vollbracht.

In seiner vorherigen Funktion als Leiter von Metropolitan Banking, wo er mehr als 1.100 Manager beaufsichtigte, führte er einen neuen Talentansatz ein, der die Zahl der Top-Management-Talentkandidaten verzehnfachte – was einen höheren Prozentsatz unterschiedlicher Kandidaten umfasste –, ohne seinen zu ändern Rekrutierungsstrategie.

Wie SaLoutos Paul Berg, Senior Managing Consultant bei Gallup, im folgenden Gespräch erklärt, hat die US Bank dieses Kunststück erreicht, indem sie Talentanalysen zu Beginn der Bewerberreise einsetzte, nicht in der Mitte.

Diese kleine Verschiebung führte zu großen Veränderungen im aktuellen Talentpool der US Bank, insbesondere in Bezug auf die Anzahl der unterschiedlichen Kandidaten.

Laut SaLoutos ziehen sich die positiven Effekte durch alle seine Niederlassungen – und schließlich auch bis in die Geschäftsleitung.

Berg: Steve, Sie haben seit mehr als einem Jahrzehnt die talentbasierte Einstellung zu einem Schlüsselelement Ihrer Strategie gemacht. Was hat zu dieser Entscheidung geführt?

SaLoutos: Wir haben vor wahrscheinlich 15 Jahren damit begonnen, Gallup für Talentbeurteilungen zu verwenden. Dadurch erhalten wir eine objektivere Einschätzung der einzelnen Talente als bei unseren eigenen Vorstellungsgesprächen, obwohl wir sehr erfahrene Manager haben, die den Einstellungsprozess durchführen.

Berge: Warum ist das so?

SaLoutos: Manager neigen dazu, sich mehr auf die Banking-Eigenschaften des Mitarbeiters zu konzentrieren als auf das rohe Talent und die Führungsqualitäten, die wir auswählen möchten. Wir alle wissen, dass Banking erlernt werden kann, aber der Talentaspekt, der Führungsaspekt, ist wirklich angeboren und kann nicht erlernt werden.

Es ist uns wichtig, die richtigen Leute zu finden und ihnen Banking beizubringen, anstatt zu versuchen, Talente hervorzubringen, die sie einfach nicht haben.

Eine Person kann ein sehr starker Banker sein, das ist, was sie sind, und das ist in Ordnung, es bedeutet nur nicht, dass sie die Besten in einer Management- oder Führungsrolle sein werden. Jeder hat einzigartige Stärken, und jeder kann seine Stärken auf unterschiedliche Weise einsetzen.

Es ist uns wichtig zu verstehen, welche Stärken in welchen Kandidaten stecken, damit wir wissen, welche Personen in unserem Umfeld gut funktionieren und hier erfolgreich sein werden. Was wir mit den Tools von Gallup festgestellt haben, ist, dass wir am Ende erfolgreicher sein werden, wenn wir talentierte Mitarbeiter einstellen, die unseren Anforderungen entsprechen.

Wir sehen, dass sich dies in kritischen Kennzahlen wie Kundenerfahrung, Umsatzwachstum und den Aspekten des Vertriebsmanagements des Jobs niederschlägt.

Das bedeutet nicht, dass ein Kandidat bei einer anderen Bank nicht erfolgreich sein wird, aber wir haben ein Profil erstellt, das auf Personen basiert, die bei der US Bank erfolgreich sind. Mit unserer Kultur. Mit unserer Art, Geschäfte zu machen. Und wir versuchen, mehr solche Leute zu identifizieren.

Berg: Sie hatten vor ein paar Jahren eine Weggabelung. Erzählen Sie mir ein wenig darüber.

SaLoutos: Bevor Gallup die [digitale] Bewertung für uns durchführte, stellten wir fest, dass wir Kandidaten effektiv aussieben. Wir versuchten zu erraten, wer ein „A“- oder „B“-Kandidat sein würde.

Infolgedessen wussten wir nicht, wen wir im Auswahlverfahren zurücklassen. Wir mussten den Trichter erweitern. Also wechselten wir zu einem elektronischen Assessment, das Gallup für uns entwickelt hatte, mit der Idee, dass wir 10 Personen bewerten könnten, um den einen Kandidaten zu finden, anstatt 10 zu interviewen und zu versuchen, den einen oder zwei dazu zu bringen, das Assessment abzulegen.

Tatsächlich haben wir die Leute früher im Prozess bewertet, was ein ganz anderer Ansatz war. Das [digitale] Assessment von Gallup ist eine effizientere Art, mit Menschen zu sprechen, und es gab uns mehr Kandidaten zur Auswahl und eine breitere Verteilung von As, Bs und Cs.

Wir haben also viel mehr As identifiziert. Wir haben dies nicht in der Erwartung getan, dass dies zu einem vielfältigeren Kandidatenpool führen würde, aber es war so.

Das war ein bedeutender Sieg.

Berg: Das ist enorm.

SaLoutos: Wir haben viel Zeit damit verbracht, Diversität und Inklusion zu schulen, wir haben viel Zeit damit verbracht, dass Menschen Vorurteile haben, von denen sie nicht wissen, dass sie sie haben.

Wir führen eine Trainingseinheit für unbewusste Voreingenommenheit für alle unsere Führungskräfte durch. Und die Realität ist, dass es wahr ist. Vorurteile passieren.

Wir fanden heraus, dass wir Personen aussortierten, die Kandidaten sein sollten, bevor sie die Chance bekamen, das Assessment abzulegen. Und siehe da, wenn Sie jedem, der sich für den Beruf des Bankmanagers qualifiziert, das Assessment geben, erhalten Sie einen vielfältigeren Kandidatenpool und auch einen größeren Talentmatch.

Es war ein wunderbares Ergebnis, das sich aus der Verschiebung der Bewertung zu einem früheren Zeitpunkt im Einstellungsprozess ergab.

Berg: Ich möchte auf etwas zurückkommen, das Sie zuvor erwähnt haben – bevor Sie den Einstellungsprozess geändert haben, hatten Sie erfahrene Führungskräfte, die viel eingestellt haben, Gallup hat Interviewleitfäden und Best-Practice-Leitfäden erstellt, wir haben persönliche Schulungen durchgeführt, wir nahmen an Ihren Meetings teil, wir führten Telefonschulungen durch.

Und doch finden Sie nur in etwa einem Drittel der Fälle einen „A“-Kandidaten. Oder noch seltener. Sprechen Sie darüber, warum Sie denken, dass dies der Fall war.

SaLoutos: Ich denke, das ist eines der Paradoxe dieser ganzen Übung. Wir hatten gehofft und erwartet, dass unsere Manager besser darin sein würden, „A“-Talente zu identifizieren, da sie den Prozess mit mehreren Einstellungen durchlaufen haben.

Aber aus dem gleichen Grund müssen die meisten Manager nicht so viel einstellen. Unsere Fluktuationsrate für Manager liegt weit unter 20 %, sodass selbst ein Bezirksleiter mit beispielsweise 18 Niederlassungen wahrscheinlich nicht mehr als drei Neueinstellungen in einem Jahr vornehmen wird. Sie sind einfach nicht in der Praxis und wir sind keine ausgebildeten Psychologen, wir sind Banker.

Wir neigen also dazu, uns bekannte Leute anzusehen – oft unsere internen Kandidaten oder Leute mit Bankhintergrund – weil wir mit ihnen über Bankgeschäfte sprechen können. Wir sind nicht unbedingt die Besten darin, zu bestimmen, wer die stärkste Führungskraft sein wird, wer in der Lage sein wird, zu motivieren, wer am kundenorientiertesten ist, wer das Talent hat, ein Umfeld zu schaffen, in dem andere erfolgreich sind.

Wir tendierten dazu, in unserer Komfortzone zu bleiben, die Banker waren, die dies schon einmal getan haben. Sie werden an den Bankier gebunden, im Gegensatz zur Führungsseite der Einstellung. Was Gallup uns ermöglicht hat, ist, wieder einmal, zuerst Talente auszuwählen und dann über die Fähigkeiten im Bankwesen nachzudenken. Sie können Bankfähigkeiten lehren, aber Sie können kein Talent lehren.

Das war, glaube ich, eine Überraschung. Wir dachten, wir könnten es alleine schaffen, damit 90 % der Leute, die wir zu Gallup schicken, eine „A“-Bewertung [Ergebnis] erhalten würden. Das hat sich überhaupt nicht bewahrheitet. Abgesehen davon haben wir einige Manager, die bemerkenswert gut darin sind, Talente auszuwählen.

Eine Frau, die für mich in Ohio arbeitet, sagte, sie könne wahrscheinlich aus jedem Stapel von Lebensläufen das As herauspicken, und dass sie nach einem Gespräch ihre Gallup-„Note“ kenne. Es ist, als könnte sie für Gallup arbeiten, so gut war sie.

Aber wir hatten nicht genug von ihr. Wir werden nie genug von ihr haben.

Berg: Das ist ein seltenes Talent, selbst bei Gallup. Aber was machen A-Manager im Management, was andere nicht tun?

SaLoutos: Ich denke, der größte Unterschied besteht darin, dass die „A“-Manager das gesamte Team als ein Orchester betrachten, das sie dirigieren. Sie erhalten mehr Wert, wenn sie Dirigent sind, als wenn sie die Arbeit selbst erledigen.

Ein [gering begabter] Filialleiter, der mit der anstehenden Aufgabe überfordert ist und anfängt, alles selbst zu machen, hat ein Team, das gerne sagt: „Machen Sie es, und wir lehnen uns zurück und beobachten Sie Tu es.' Das ist ein destruktives Umfeld für den Manager, er brennt aus.

Es ist destruktiv für den Kunden, weil er nicht die Aufmerksamkeit bekommt, die er braucht. Zerstörerisch für die Mitarbeiter, weil sie nicht die Entwicklung bekommen, die sie brauchen.

Low-Talent-Manager schaffen destruktive Umgebungen – für sich selbst, ihre Teams und Kunden.

Für mich ist das der größte Unterschied – ein „A“-Leader wird sich darauf konzentrieren, ein exzellenter Leader zu sein, nicht nur ein exzellenter Produzent zu sein. Sie sehen ihre Rolle eher als Leader denn als Macher. Und das brauchen wir.

Wir brauchen jemanden, der ganzheitlich über den Nutzen für den Kunden nachdenkt, wie er Menschen zusammenbringt, wie er Menschen zu Höchstleistungen bringt.

Um ein Anführer zu sein, muss man Anhänger haben. Und die Follower können wählen, ob sie dir folgen oder nicht. Es gibt immaterielle Werte, die mit dem Management und der Führung von Menschen einhergehen. Daher ist es für uns wichtig, jemanden zu finden, der wirklich ein Anführer der Menschen ist, die für uns arbeiten, und ehrlich gesagt auch ein Anführer für die Kunden.

Sie sehen viele Zitate darüber, dass ein großartiger Chef in einem schlechten Unternehmen besser ist als ein schlechter Chef in einem guten Unternehmen. Natürlich ist es unser Ziel, einen großartigen Chef in einem großartigen Unternehmen zu haben. Wir tun dies, indem wir unsere Manager selektiver behandeln.

Wir betrachten verschiedene Faktoren, wenn wir den Erfolg eines Managers bewerten, aber wir glauben, dass engagierte Mitarbeiter zu besseren Kundenerlebnissen führen. In unseren Filialen, in unseren Telefonzentralen, überall in der Bank. Engagierte Mitarbeiter sind die Basis.

Wie gewinnen Sie engagierte Mitarbeiter? Sie haben eine großartige Führungskraft, die ihnen hilft, Engagement zu verstehen und wie sie eine für beide Seiten vorteilhafte Karriere haben können, indem sie Kunden helfen, aber auch sich selbst helfen, voranzukommen. Engagement ist ein entscheidender Teil der Führung.

Berg: Woher wissen Sie, dass dieser selektive Ansatz funktioniert?

SaLoutos: Es zeigt sich in den Metriken. Das zeigt sich im Umsatz. Es zeigt sich in den Bewertungen der Kundenerfahrung, die wir täglich verfolgen. Es zeigt sich in der Produktivität des Büros.

Filialen mit großartigen Managern verkaufen mehr. Ihre Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung wächst. „A“-Talente zeichnen sich durch all diese Maßnahmen aus, und ihre Mitarbeiter führen bessere Gespräche mit Kunden, und diese Kunden schließen tendenziell mehr Geschäfte mit uns ab.

Es hängt alles zusammen, und es beginnt damit, auf der Managerebene die richtigen Talente zu gewinnen, die das Team mitnehmen. Eines der besten Komplimente, die Sie einem Filialleiter machen können, ist: „Sie können Menschen beeinflussen, die Sie nicht kontrollieren.“

Unser Geschäftsmodell, das für uns sehr, sehr gut funktioniert hat, besteht darin, zwei bis fünf Partner – manchmal in den Bereichen Vermögensverwaltung, Geschäftsbanken, Hypotheken, vielleicht unsere Teammitglieder für Zahlungslösungen – an einem Zweigstandort zusammenzubringen.

Sie teilen die Finanzhierarchie, sie sind Teil der Bilanz, aber sie arbeiten nicht für den Filialleiter. Der Manager muss diese Personen also durch Einfluss führen, denn obwohl der Manager keine Managementkontrolle über sie hat, tragen diese Partner in hohem Maße zum Kundenerlebnis bei. In den Augen der Kunden sind diese Partner integraler Bestandteil ihres Bankerlebnisses.

Es ist wichtig, dass wir die richtige Führungskraft haben, um dieses ganzheitliche Kundenerlebnis zu liefern. Den Kunden ist es egal, wie wir organisiert sind, ihnen sind die Bankdienstleistungen wichtig, die sie benötigen, um ihre Lebensziele zu erreichen.

Berg: Ihre Kennzahlen zeigen, wie Talente diese Kundenerfahrung in Geschäft verwandeln, weil sie für tiefere Beziehungen zu Kunden sorgen. Wie machen Manager das eigentlich?

SaLoutos: Ich denke, das fängt schon damit an, dass wir im Grunde eine Relationship-Bank sind. Alles, was wir tun, basiert auf der Verbesserung unserer Beziehungen zu unseren Kunden. Wir stellen großartige Fragen und geben dem Kunden dann durchdachte Empfehlungen, die auf seinen Bedürfnissen basieren.

Es geht nicht darum, dass ich heute mein Produkt verkaufe, sondern darum, dass wir uns unterhalten, um Ihre Bedürfnisse zu verstehen. Es mag ein Produkt oder eine Dienstleistung geben, die Ihnen hilft oder auch nicht, aber unsere Aufgabe ist es, Ihnen durchdachte, umfassende Empfehlungen zu geben, die Ihnen helfen, Ihre Ziele im Leben zu erreichen.

Um dies gut zu machen, müssen wir dem Kunden die gesamte Bank mit all unseren Dienstleistungen und Fähigkeiten zur Verfügung stellen. Unsere Mitarbeiter müssen mit allen unseren Produkten und Dienstleistungen vertraut sein, daher verbringen wir viel Zeit damit, unsere Mitarbeiter zu schulen, damit sie sie verstehen. Aber wir schulen sie auch darin, wie man diese großen Fragen stellt.

Manager und Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter einbeziehen, schaffen eine Belegschaft, die die Gespräche führen möchte, die Kunden brauchen. Im Gegensatz dazu, die US Bank zu einem Supermarkt für Banktransaktionen zu machen.

Berg: Wie wichtig ist die Rolle der Filiale und des Filialleiters in diesem sich verändernden Bankenumfeld, in dem Kunden seltener die Filiale besuchen?

SaLoutos: Das Transaktionsvolumen in den Filialen ist rückläufig, und das ist auch gut so, denn eine Transaktion in einer Filiale, die ein Kunde digital erledigen kann, hat weder für Kunden noch für uns einen geringen Wert. Sich Zeit zu nehmen und zur Bank zu gehen, ist für die Kunden mit Kosten verbunden. Weniger Besuche geben uns mehr Gelegenheiten, die Dinge zu tun, die wirklich einen Mehrwert für den Kunden schaffen können.

Wenn Sie einen Scheck auf Ihrem Telefon hinterlegen, aber hereinkommen, um über das Haus zu sprechen, das Sie kaufen möchten, oder das neue Auto, das Sie für Ihr Kind kaufen möchten, den 529-Plan, den Sie aufstellen möchten – diese größeren, wichtigeren Gespräche die meisten Familien - wir können mehr Wert für Sie schaffen.

Ganz ehrlich, wir schaffen auch mehr Wert für die Bank. Wir ermutigen unsere Kunden tatsächlich, über alle digitalen Tools nachzudenken, die für routinemäßige Transaktionsaktivitäten verfügbar sind. Dadurch sparen Kunden ihre Zeit und konzentrieren sich auf die großen Dinge, über die sie ein gutes Gespräch mit einem ausgebildeten, qualifizierten Banker führen müssen.

Berg: Apropos Gespräche, wie führt die Bank Entwicklungsgespräche mit diesen talentierten Managern?

SaLoutos: [In meiner früheren Rolle als Leiter von Metropolitan Banking] hatte ich ungefähr 1.100 Filialen, die auf mich zukamen, und wir haben CliftonStrengths für alle verwendet. Wir möchten sicherstellen, dass wir verstehen, wie Sie die Stärken einer Person nutzen, um sie zu verwalten und ihr zu helfen, erfolgreiche Manager für andere zu sein.

Und dazu gehört auch, sicherzustellen, dass wir einfach großartige Gespräche über ihre Stärken führen. So führe ich zum Beispiel jährlich mit etwa 10 Führungskräften Mentoring-Gespräche und sage als erstes: „Erzählen Sie mir Ihre Stärken. Wir werden darüber sprechen, wie Sie Ihre Stärken einsetzen, um in Ihrem Job erfolgreich zu sein.“

Wir haben die intensiveren Coaching-Programme von Gallup genutzt, um vielen unserer Leistungsmanager beizubringen, bessere Stärken-Coaches für unsere Niederlassungsleiter und die Belegschaft unserer Bezirksleiter zu sein, um sicherzustellen, dass sie verstehen: Versuchen Sie nicht, etwas zu beugen, das nicht beugen wird .

Seien Sie, wer Sie sind, und nutzen Sie diese Stärken, um erfolgreich zu sein. Konzentrieren Sie sich wirklich darauf, wie Sie diese nutzen, um unsere Geschäftsziele zu erreichen.

Berg: Sie haben vorhin das „Paradox dieser ganzen Übung“ angesprochen. Hat dich irgendetwas an dieser Reise wirklich überrascht?

SaLoutos: Unsere Fähigkeit, einen vielfältigeren Talentpool einzustellen.

Ich denke, dass wir ziemlich gut sind, wenn es um Vielfalt auf der Ebene der Filialleiter geht, auf höheren Ebenen sind wir noch nicht so gut [wie wir sein wollen].

Aber wir sind ein einzigartiges Unternehmen. Es ist schwierig, in diesem Unternehmen auf hohem Niveau einzusteigen, man muss hier irgendwie erzogen werden, gerade im Filialnetz.

Daher beginnt ein vielfältigeres Führungsteam [in der Zukunft] mit den Leuten, die wir heute als Filialleiter einstellen. Indem wir diese Scheuklappen ablegen, von denen wir nicht wussten, dass wir sie haben, die in keiner Weise, Form oder Gestalt beabsichtigt waren, haben wir einen vielfältigeren Kandidatenpool.

Wir freuen uns sehr über die steigende Zahl talentierter Manager; Die Einstellung talentierter Mitarbeiter macht uns erfolgreicher.

Aber auch unsere Diversität zu erhöhen – eine langfristige Strategie und ein wirklich wichtiges Ziel der US-Bank zu erreichen, das ist ein bedeutender Gewinn. Für mich ist das einer der wahren Vorteile des Wechsels zu den digitalen Assessments und der Möglichkeit, mehr Menschen zu beurteilen.

Dies ist einer von drei Artikeln in einer Reihe über den Erfolg der US Bank mit Talentanalysen. Lesen Sie mehr darüber, wie die analysebasierte Einstellung die Leistung und Diversität verbessert und wie sich Ihre Investition in CX auszahlt.