Qualitativ hochwertige Gespräche sind die Wachstumsquelle für Banken

Während das Wort „Vertrieb“ im Privatkundengeschäft weiterhin eine negative Konnotation hat – und von der CFPB ständig unter die Lupe genommen wird – ist die Realität, dass Bankführer Wachstum anstreben, und der effizienteste Weg zum Wachstum ist der Verkauf neuer Produkte und Dienstleistungen für bestehende Kunden.

Die Chance für Banker liegt heute darin, sich auf den Menschen hinter dem Kunden zu konzentrieren, insbesondere durch bedarfsgerechte, zukunftsorientierte Gespräche mit Kunden, die zu einer höheren Umsatzkonversion führen. Zum Glück für die Banker ist das keine einseitige Angelegenheit. Kunden sind auch an diesen personenzentrierten Gesprächen interessiert – aber unabhängig davon, wer das Gespräch beginnt, sollte es besser ein qualitativ hochwertiges sein.

Die Retail-Banking-Studie 2021 von Gallup hat gezeigt, dass eine Verkaufskonversion 1,6-mal so wahrscheinlich ist, wenn ein Kunde ein qualitativ hochwertiges Gespräch mit einem Banker führt, verglichen mit einem minderwertigen, wenn der Kunde das Gespräch initiiert hat. Und wenn ein Kunde ein qualitativ hochwertiges Gespräch mit einem Banker führt und nicht ein minderwertiges, ist eine Verkaufskonversion unglaubliche 4,2-mal wahrscheinlicher, wenn der Mitarbeiter dieses Gespräch initiiert hat.

Dies bedeutet, dass Kunden sowohl nach Gesprächsqualität als auch nach Produkten, Dienstleistungen, Tarifen und Funktionen suchen, ob sie es wissen oder nicht. Die Gesprächsqualität ist ein großes Unterscheidungsmerkmal zwischen Finanzinstituten, die ansonsten möglicherweise ähnliche Produkte und Dienstleistungen anbieten.

Was also macht ein Gespräch hochwertig? Die Forschung und Erfahrung von Gallup in der Zusammenarbeit mit Finanzinstituten zeigen, dass Kunden bedarfsorientierte, zukunftsorientierte Gespräche wünschen. Die Gallup-Experten haben insbesondere drei Verhaltensweisen von Bankern identifiziert, die zwischen einer qualitativ hochwertigen und einer minderwertigen Konversation unterscheiden. Die drei Verhaltensweisen sind in einer Bedürfnishierarchie organisiert.

Banker, die einen dieser Anforderungen in jedem Abschnitt der Hierarchie erfüllen, steigern den Umsatz, aber es ist die Spitze der Hierarchie, wo der Umsatzanstieg am größten ist. Umgekehrt schneiden Banker in der Regel am unteren Ende der Hierarchie besser ab als an der Spitze. Darin liegt die Chance.

Obwohl Gallup weiß, welche Verhaltensweisen die Qualität dieser Gespräche unterscheiden, stellt Gallup fest, dass qualitativ hochwertige Kundengespräche meist zufällig und zufällig stattfinden. Diese Gespräche basieren eher auf der Persönlichkeit und dem individuellen Ansatz des jeweiligen Bankers als auf irgendetwas, was die Organisation tut, um sie voranzutreiben.

Im Wesentlichen stehen Banken vor der Herausforderung, dass 42 % aller täglichen Gespräche als netto-negativ und 47 % als nur durchschnittlich angesehen werden, unabhängig davon, welche Initiativen oder Tools das Unternehmen eingesetzt hat, um die Gesprächsqualität zu verbessern.

Banken haben per se kein Problem mit der Qualität der Konversation im Gegensatz zu einem Problem der Qualität der Konversation im großen Maßstab .

Die Frage für Führungskräfte lautet also: Wie bringen Sie die Mathematik der Momente so weit „kippen“, dass die meisten Gespräche von überdurchschnittlicher Qualität sind? Und vor allem, wie können Sie dies schnell tun, um Verkaufsziele zu erreichen? Mit einem Wort, Coaching – Gallup stellt fest, dass Manager, die sinnvollere Gespräche mit Mitarbeitern führen, häufiger eine höhere Gesprächsqualität erreichen.

Betrachten Sie das durchschnittliche mittelständische Finanzinstitut. Denken Sie darüber nach, wie viele sinnvolle Coaching-Gespräche zwischen Managern und Bankern in einer Woche stattfinden. Stellen Sie sich nun vor, wie viele individuelle Banker-Kunden-Gespräche in einer Woche stattfinden – hundertmal so viele? Aus diesem Grund sind durchschnittliche bis unterdurchschnittliche Gesprächsqualität und -versuche so weit verbreitet. Banken haben einfach nicht die Mathematik der Momente, um die Gesprächsqualität in großem Maßstab positiv zu beeinflussen (oder zu verzerren).

Finanzinstitute, die versuchen, die Gesprächsqualität ins Positive zu lenken, stehen vor drei gemeinsamen Herausforderungen, die anerkannt und formell angegangen werden müssen, um erfolgreich zu sein:

1. überwältigende und seltene Coaching-Versuche
2. natürliche Festverdrahtung von Filialleitern und Bankern
3. Überbrückung der „Knowing-doing-Lücke“, um Maßnahmen zu ergreifen

Häufige Herausforderung Nr. 1: Überwältigende und seltene Coaching-Versuche

Gallup hat festgestellt, dass hocheffektives Coaching die Gesprächsqualität fördert. Wenn Manager wöchentlich aussagekräftiges Feedback geben, stimmen die Mitarbeiter mit 3,2-mal höherer Wahrscheinlichkeit stark zu, dass sie motiviert sind, hervorragende Arbeit zu leisten, und mit 3,5-mal höherer Wahrscheinlichkeit sind sie bei der Arbeit engagiert.

Doch trotz aller Initiativen, die Finanzinstitute im Laufe der Jahre ergriffen haben, um die Coaching-Fähigkeiten von Managern auszubauen, erhalten die meisten Mitarbeiter nicht regelmäßig sinnvolles Coaching.

Eine Studie des Gallup Panel aus dem Jahr 2022 ergab, dass nur zwei von zehn Mitarbeitern angeben, in der vergangenen Woche sinnvolles Feedback erhalten zu haben. Dieser Mangel weist auf einen entscheidenden Fehler in der Art und Weise hin, wie die meisten Banken Coaching operationalisieren – Coaching ist fast immer eher auf die Mitarbeitererfahrung und den Lebenszyklus (sporadisch und ereignisorientiert) als auf die Kundenerfahrung (ein tägliches Ereignis) ausgerichtet. Dieser Ansatz beschränkt die Coaching-Häufigkeit grundsätzlich auf einen winzigen Bruchteil im Vergleich zur Anzahl der stattfindenden Kundengespräche und schränkt somit die Möglichkeit ein, eine positive Neigung zu erreichen.

Indem sie den Mitarbeitern bewusst wöchentlich aussagekräftiges Feedback geben, das sich auf das Kundenerlebnis konzentriert, können Manager beginnen, die Mathematik der Momente positiv zu beeinflussen.

Gemeinsame Herausforderung Nr. 2: Natürliche Festverdrahtung von Filialleitern und Bankern

Bei der Untersuchung von mehr als 12.000 Talentprofilen von Bankern und Filialleitern in verschiedenen Finanzinstituten für die 2022 Strengths Intensity: Branch Managers and Bankers Study findet Gallup mehr Gemeinsamkeiten bei den Talenten von Personen, die für diese Rollen eingestellt werden, als Unterschiede.

Insbesondere weiß Gallup, dass jeder Mensch natürliche Denk-, Gefühls- und Verhaltensweisen hat. Die Art von Person, die als Filialleiter eingestellt wird, ist nicht unbedingt die Art von Person, die von Natur aus talentiert im Coaching ist. Die Daten, zusammen mit unserer Erfahrung, legen nahe, dass Filialleiter mehr aufgaben- als menschenorientiert sind – das heißt, Filialleiter sind in der Regel besser verdrahtet und fühlen sich wohler mit der Verwaltung der Arbeit (Prozessmanager) als der Mitarbeiter, der die Arbeit erledigt (Personalmanager). ).

Zudem bringen viele Filialleiter eine positive Einstellung mit und sind von Natur aus sympathisch. Dies kann ein integratives und teamorientiertes Arbeitsumfeld schaffen, aber auch dazu führen, dass harte Coaching-Gespräche vermieden werden, die für Verantwortlichkeit und Leistung wichtig sind. Daher ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass Filialleiter von sich aus ein Leistungscoaching einleiten.

Angesichts all dessen müssen Finanzinstitute über Schulungen und Tools hinaus Coaching als operative Disziplin entwickeln . Für die meisten Organisationen sieht dies danach aus, sicherzustellen, dass Coaching und Maßnahmen klar miteinander verbunden sind, sicherzustellen, dass Coaching-Gespräche durch etwas ausgelöst werden (z.

Gemeinsame Herausforderung Nr. 3: Überbrückung der Knowing-Doing-Lücke, um Maßnahmen zu ergreifen

Wir wissen also jetzt, dass die meisten Filialleiter ihre Mitarbeiter derzeit nicht auf sinnvolle Weise coachen und auch nicht von Natur aus dazu neigen, dies häufig zu tun. Aber wir wissen auch , dass die meisten Manager erfahrene Managerentwicklungsprogramme haben, bessere Trainer sein wollen und sogar die Bedeutung davon verstehen.

Die Dissonanz zwischen diesen Wahrheiten ist eine Chance – was Gallup als Überbrückung der Kluft zwischen Wissen und Handeln bezeichnet. Manager wissen es besser, machen es aber nicht unbedingt besser. Es ist die menschliche Natur; Die meisten Menschen wissen, dass sie sich ausgewogen ernähren und Sport treiben sollten, um sich gut zu fühlen, aber tun es einfach nicht. Es ist nicht unbedingt eine bewusste Entscheidung, sondern ein Mangel an Priorisierung und Handeln.

Über ihre natürlichen Neigungen hinaus sind Manager auch mit einem „Leerseiteneffekt“ konfrontiert, bei dem Coaching-Versuche inhaltsleer, wenig relevant und latent voreingenommen sind. Es ist kein Wunder, dass Manager sich dem Coaching widersetzen, selbst wenn sie wissen, dass sie es tun müssen.

Aber wenn Manager (und Mitarbeiter) in der Lage sind, sich zu bewusstem Üben, regelmäßigem Feedback in Echtzeit und Zeit zum Nachdenken über das Feedback zu verpflichten, werden Fortschritte erzielt. Genauer gesagt coacht der Manager aus einer kontextuellen Position gegenüber dem lähmenden „Leerseiteneffekt“.

Gallup kann dazu beitragen, Coaching mit Kontext zu ermöglichen, um die richtigen Verhaltensweisen zu kultivieren, die zu sinnvollen Kundengesprächen führen und eine positive Neigung erzielen.

Wenn Führungskräfte bereit sind, die Ressourcen bereitzustellen und sich anzustrengen, kann das Erreichen einer positiven Neigung Ihr Unternehmen von zufälligen, unvorhersehbaren Erfolgsnischen zu einem skalierten Verkaufserfolg führen.