Cómo la contratación basada en análisis mejoró el rendimiento y la diversidad de US Bank

Publicado: 2022-01-19

Destacados de la historia

  • US Bank utilizó análisis de talento para mejorar el rendimiento de las sucursales
  • La asociación con Gallup aumentó 10 veces la tasa de los mejores talentos descubiertos
  • El talento es el motor de la diversidad, las fortalezas son el motor de la inclusión

Uno de los hallazgos más importantes de Gallup es que las empresas nombran a la persona equivocada como gerente un asombroso 82 % de las veces. Sin embargo, al contratar al 10% superior de los gerentes talentosos, llámelo talento de nivel "A", las organizaciones generan un aumento del 27% en los ingresos por empleado.

Sin embargo, contratar gerentes menos talentosos cuesta a las empresas cientos de miles de millones de dólares en crecimiento orgánico potencial cada año.

Por ejemplo, una empresa con 50 000 empleados y 5000 gerentes generalmente solo tiene 900 gerentes de alto talento.

Si esa empresa genera $ 50 mil millones en ingresos anuales, el bajo talento gerencial le cuesta a la compañía $ 11 mil millones al año.

La mayoría de los gerentes contratados no son los mejores talentos: las empresas pierden el 82% de las contrataciones de gerentes.

¿Hay suficiente talento "A" para todos?

El talento del gerente "A" es raro. Gallup Analytics muestra que solo alrededor del 10% nace con él.

Pero aún así, una empresa de 50.000 personas podría esperar tener 5.000 personas con talento "A", lo suficiente como para llenar potencialmente todos los puestos de gerente.

Los análisis de Gallup descubrieron que al contratar al 10 % superior de los gerentes de talento (llámelo talento de nivel "A"), las organizaciones generan un aumento del 27 % en los ingresos por empleado.

"Si contratamos a más personas talentosas, al final tendremos más éxito", dice Steve SaLoutos, vicepresidente ejecutivo y recientemente nombrado ejecutivo regional de Midwestern Markets en la división de banca comercial y de consumo de US Bank.

Antes de su nuevo nombramiento, SaLoutos dirigió la división de Banca Metropolitana, donde supervisó más de 1100 sucursales en los mercados más grandes en la presencia del banco.

"Vemos eso con todas las medidas críticas que tenemos: experiencia del cliente, facturación, crecimiento de los ingresos y los aspectos de gestión de ventas del trabajo. El talento 'A' sobresale en todas esas medidas".

El problema es que la mayoría de las organizaciones excluyen a los mejores talentos sin querer porque no utilizan los análisis predictivos correctos para detectarlos.

Y el problema se agrava por cientos, si no miles, cuando los gerentes aportan sus propios sesgos y "factores de deslumbramiento" al proceso de contratación.

SaLoutos decidió trabajar con Gallup para identificar el talento "A".

Después de ver un impacto sustancial en Home Mortgage y Business Banking al contratar gerentes y banqueros de talento "A", SaLoutos y Gallup se asociaron para contratar gerentes de sucursal y gerentes de distrito "A" para impulsar la experiencia del cliente, el crecimiento de los ingresos, la producción y la retención.

Al principio, la evaluación de contratación basada en el talento de Gallup llegó tarde en el proceso, después de que los reclutadores, los socios comerciales de recursos humanos y los gerentes de contratación entrevistaran a los candidatos.

Los resultados fueron aleccionadores: solo uno de cada cuatro de sus candidatos finales tenía talento "A".

SaLoutos y su equipo de liderazgo estaban frustrados por la aparente falta de talento "A" en su grupo de candidatos. Así que crearon guías de entrevistas. Escribieron manuales de mejores prácticas. Brindaron a los líderes múltiples rondas de capacitación en contratación, en persona y en línea.

Pero el porcentaje de talento "A" aún no se movió.

Luego, US Bank y Gallup cambiaron el proceso.

Después de estudiar a más de 600 gerentes de sucursales, Gallup y US Bank desarrollaron un enfoque de candidato diferente, con un perfil digital predictivo al comienzo del viaje del solicitante, no al final del proceso.

Como resultado, el embudo de talento se expandió. Dramáticamente, esa decisión estratégica multiplicó por diez el número de candidatos "A" sin aumentar en absoluto el grupo de candidatos.

Esto indicó que el 90% del talento "A" había sido descartado sin querer.

De hecho, US Bank "encontró" más talento "A" en las primeras cinco semanas con la nueva estrategia que en los 12 meses anteriores con el proceso anterior.

La contratación basada en el talento también impulsó la diversidad.

Liderar con el análisis de talento de Gallup también mejoró la diversidad en las sucursales de SaLoutos. El porcentaje de candidatos de la minoría de talento "A" explotó. "Pudimos identificar un grupo de candidatos más diverso que antes", dice SaLoutos.

La contratación de talento diverso por parte de US Bank aumentó un 17 % en general. Las contrataciones de candidatos diversos "A" aumentaron un 74 % en los primeros 18 meses.

Las organizaciones a menudo operan con una mentalidad de escasez en torno a los mejores talentos y la diversidad: asumen que es demasiado difícil tener ambos de manera consistente.

Se tiende a sacrificar la diversidad, lo que luego se "remedia" mediante ejercicios de verificación de casillas y llenado de cuotas (ya sea mediante directivas implícitas o explícitas). Las personas pueden percibir que la empresa está haciendo "contrataciones simbólicas", lo que degrada a los candidatos calificados y talentosos y genera una cultura de desconfianza en lugar de inclusión.

Esto no solo es vergonzoso, es una práctica comercial terrible, como muestran innumerables estudios.

No tiene que ser así. Hay una mejor manera.

El análisis de Gallup y el enfoque basado en el talento de US Bank eliminan esta falsa dicotomía entre talento y diversidad.

El talento "A" se distribuye por igual en todas las categorías, incluidas la raza y el género. Es el proceso de contratación, es decir, el elemento humano, el que está sesgado y defectuoso.

De hecho, liderar la estrategia de contratación con análisis de talento proporciona un punto de partida objetivo para todos los candidatos, en lugar del proceso subjetivo y sesgado de basar las decisiones de contratación en la experiencia, la educación, las habilidades del candidato y el "instinto visceral" del gerente de contratación.

De hecho, SaLoutos siente que el enfoque eliminó las anteojeras que la empresa ni siquiera sabía que tenía.

El talento "A" se distribuye por igual en todas las categorías, incluida la raza y el género; es el proceso de contratación, es decir, el elemento humano, lo que está sesgado y defectuoso.

Si bien el perfil predictivo aumenta la cantidad de gerentes talentosos en la actualidad, SaLoutos dice que el enfoque también tendrá un impacto a largo plazo en el liderazgo de US Bank porque la organización promueve regularmente desde adentro.

"Así que [la diversidad en el liderazgo sénior] comienza con las personas que contratamos como gerentes de sucursal hoy", dice SaLoutos.

Sin embargo, la simple contratación de talento diverso no crea una cultura inclusiva.

Como lo expresó el artículo de Harvard Business Review "Diversity Doesn't Stick Without Inclusion", "sin inclusión, sin embargo, las conexiones cruciales que atraen talento diverso, fomentan su participación, fomentan la innovación y conducen al crecimiento empresarial no sucederán".

Pero un enfoque basado en las fortalezas acelera la inclusión. SaLoutos usa CliftonStrengths con todos sus gerentes para involucrar y hacer crecer el talento en sus equipos, lo que, según muestra Gallup Analytics, puede aumentar sustancialmente la sensación de inclusión, y casi todos los empleados que se sienten muy incluidos están comprometidos.

Y la implementación de CliftonStrengths brinda a todos los gerentes de SaLoutos las herramientas y el entrenamiento que necesitan para aprovechar el talento a su máximo potencial.

"Hemos utilizado los programas de entrenamiento más intensos de Gallup para enseñar a muchos de nuestros gerentes de desempeño a ser mejores entrenadores de fortalezas para asegurarnos de que entiendan: No intentes doblar algo que no se va a doblar", dice SaLoutos.

"Sé quien eres y usa tus fortalezas para tener éxito en el logro de los objetivos comerciales".

Como resultado, es más probable que el talento "A" se quede, participe en sus roles y sienta que pertenece. Y esos gerentes generarán un efecto cascada, mejorando el compromiso y el desempeño de aquellos a quienes dirigen.

¿Cuál es el resultado final?

El enfoque de US Bank indica que es probable que las organizaciones tengan suficiente talento "A" en el grupo de candidatos existente para funciones de gestión y liderazgo.

Pero detectar talento "A" requiere análisis de talento.

El uso de análisis de talento al comienzo del proceso de solicitud, no hacia el final, amplía el embudo y aumenta exponencialmente el descubrimiento de talento "A".

También elimina el sesgo inconsciente del proceso y mejora la contratación diversa, así como el desempeño de los empleados.

Un enfoque de desarrollo basado en fortalezas acelera la inclusión, necesaria para el compromiso y la retención, y brinda al talento "A" las herramientas para tener éxito.

Que, después de todo, es el propósito de la gestión en cualquier organización. Sin embargo, la realidad es que muchas organizaciones probablemente están rechazando a sus candidatos más talentosos. Y ellos ni siquiera lo saben.

Este es uno de los tres artículos de una serie sobre el éxito de US Bank con el análisis de talento. Lea una entrevista sobre cómo US Bank ganó con análisis de talento y sobre el retorno de su inversión en CX.

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  • Obtenga más información sobre cómo liderar las estrategias de personas de su organización leyendo el nuevo éxito de ventas de Gallup, It's the Manager .