고성능 모기지 대출 기관이 피하는 2가지 일반적인 함정

모기지 대출 기관은 14년 만에 가장 큰 분기인 현저하게 높은 대출 규모를 경험하고 있습니다. Gallup Analytics는 이러한 시기에 모기지 대출 기관이 두 가지 함정에 쉽게 빠질 수 있음을 보여줍니다.

• 파이프라인을 통해 대출을 이동하기 위해 명시적 또는 암시적으로 고객 경험을 희생
• A급 인재로 비즈니스를 구축하는 대신 평균 또는 평균 이하의 인재(B 또는 C급 인재)로 인력 충원

함정 1: 모기지 경험을 희생합니다.

고객의 모기지 경험은 은행이나 대출 기관과의 관계를 결정짓는 가장 중요한 순간일 것입니다. 모기지 절차는 사람들을 변화시킵니다. 고객은 완전히 사랑에 빠지거나 완전히 경멸하여 자리를 떠납니다. 중간 지대 는 없습니다 .

Gallup은 당신과 사랑에 빠진 고객을 "완전한 참여"라고 부릅니다. 그들은 심리적, 정서적으로 브랜드에 전념하고 무관심한 고객에 비해 지갑 점유율을 포함한 비즈니스 결과에서 23% 프리미엄 을 반환합니다.

Gallup Analytics에 따르면 모기지 경험에 매우 만족하는 고객 10명 중 거의 9명이 회사 전반에 완전히 참여하고 있습니다. 그들은 재무 조직을 위한 Gallup의 고객 참여 데이터베이스의 상위 1%에 속합니다.

그러나 고객이 모기지 경험에 대해 극도로 만족하지 않는다면 완전히 참여하는 사람의 수는 3분의 1로 줄어듭니다 . Gallup의 금융 데이터베이스에서 ^21번째 백분위수입니다.

즉, 지갑 점유율을 늘리거나 잃어버리는 가장 좋은 방법 중 하나는 모기지 경험 입니다.

고객은 당신의 도전에 관심이 없습니다.

많은 모기지 대출 기관은 붐이 일어나기 전에 탁월한 고객 경험을 제공하는 데 탁월하지 않았습니다. Gallup의 데이터베이스에 따르면 10명 중 6명 미만의 고객이 가장 최근의 모기지 경험에 매우 만족한다고 생각합니다. 솔직히 말해서, 대부분의 모기지 회사는 실제로 매우 끔찍할 때 탁월한 고객 경험을 만드는 데 꽤 능숙하다고 생각합니다. 바로 "정상적인" 시간입니다.

그러나 볼륨이 많은 시간에는 모든 고객에게 일관되게 훌륭한 엔드 투 엔드 경험을 제공하는 것이 일반적으로 가장 먼저 해야 할 일입니다. 단순히 대출 파일을 마감하는 데 너무 협소한 초점을 맞추는 경우가 많습니다. 차용인(및 대리인)과의 의사 소통이 완전히 지연되거나 건조되고, 문제가 증가하고, 불분명하거나 잘못된 기대가 많으며, 마감 날짜를 놓치게 됩니다.

현실은 고객들이 당신의 도전에 별로 관심이 없다는 것입니다. 그들은 여전히 ​​뛰어난 종단 간 경험을 요구하고 자산 관리, 예금 계좌, 신용 카드, 자동차 대출 또는 미래 모기지 등 아마도 평생 동안 지갑으로 투표할 것입니다.

고객 경험을 희생하는 것은 근시안적인 절충안입니다.

현재 모기지 사업에도 좋지 않습니다. 대출의 홍수가 발생하면 탁월한 고객 경험 비율이 10포인트 이상 떨어지는 경우가 많습니다. 즉, 이전에 평균 수준이었다면 이제는 절반 미만의 고객이 훌륭한 경험을 할 가능성이 높습니다.

가장 많은 고객 앞에서 최악의 서비스를 제공하는 것은 엄청난 기회를 놓치는 것입니다. 그리고 피할 수 있습니다. 방법은 다음과 같습니다.

1. 고객이 원하는 마감일을 누르십시오 . 차용인과 현실적인 타이밍 기대치를 설정해야 하지만 일단 마감 날짜가 설정되면 이를 맞춰야 합니다. 고객의 61%는 원하는 마감일을 만났을 때 모기지 경험에 매우 만족한다고 답했으며, 이를 놓친 경우는 19%였습니다.

2. 직원은 전문가여야 합니다 . 대출 담당자와 처리자가 제품, 절차 및 정책(기본적으로 프로세스의 모든 측면)에 대한 전문가일 때 고객은 전반적인 모기지 경험에 매우 만족한다고 말할 가능성이 26배 이상 높습니다.

3. 쉽게 생각해; 시간을 낭비하지 마십시오 . 고객들도 바쁘다. 디지털이든 인간이든 모든 경험과 연결 지점을 매우 쉽게 액세스할 수 있고 시간을 효율적으로 사용합니다. 그렇게 하면 고객이 모기지 경험에 매우 만족한다고 말할 가능성이 17배 이상 높아집니다.

4. 고객에게 프로세스를 교육합니다 . 당신은 하루 종일, 매일 이 일을 합니다. 고객은 그렇지 않습니다. "왜" 및 "언제"와 함께 다음에 올 일과 그 당시에 무엇을 기대하는지 이해하도록 도와주세요. 고객이 경험에 매우 만족할 가능성이 15배 증가합니다.

사례 연구: 재능을 통해 경험과 효율성을 향상시키는 프리미어 브랜드
A급 인재 채용에 집중하고 직원 및 고객 경험을 재설계함으로써 2년 만에 업계 최악의 경험에서 업계 최고로 개선된 국가 대출 기관. 또한 구매 대출의 경우 주기를 8일, 재융자의 경우 19일까지 단축하고 대출당 비용을 절반으로 줄였습니다.

함정 2: 평범한 인재로 인력 충원.

증가하는 수요를 충족하기 위해 원본 존재(디지털 및 대출 담당자)를 늘리고 이행 능력을 높이는 것은 복잡합니다. 숙련된 인재를 고용하든, "자신만의 성장" 접근 방식을 취하든, 타사와 계약을 하든, 이러한 전략의 조합을 적용하든, A급 인재로 벤치를 만드는 대신 "충분히 좋은" 인재로 자리를 채우는 것은 함정입니다. 일반적인 것.

Gallup은 조직이 10명의 고용 중 약 3명에 대해 A급 개인 기여자 인재만을 고용한다는 사실을 발견했습니다. 이는 고용의 약 70%가 보통이거나 낮은 인재를 보유하고 있음을 의미합니다. 관리자의 경우는 더 나쁩니다. 관리직이나 승진자 5명 중 1명만이 A급 인재입니다. 하위 계층의 인재를 고용하면 장단기적으로 생산성, 수익성, 품질, 고객 경험 및 유지에 막대한 영향을 미칩니다.

하지만 그렇게 할 필요는 없습니다. 오늘날의 요구 사항을 충족하기 위해 장기적인 성능을 희생할 필요가 없습니다 . 경험이 있건 없건 간에 최소 80%의 A급 인재를 고용하여 현재와 미래에 결과를 제공하도록 노력할 수 있고 또 그렇게 해야 합니다.

예측 가능한 인재 평가가 없다면 모기지 회사는 약 70%의 확률로 A가 아닌 인재를 고용할 것 입니다.

Gallup은 모든 모기지 역할 및 채널(예: 소매, 소비자 직접, 도매, 서비스)에 대해 A급 인재를 식별할 수 있는 예측 인재 평가를 개발했습니다. 이는 물량이 많고 경험 있는 구직자가 부족한 경우에 특히 중요합니다.

첫째, A급 인재는 특정 채용 메시지에 매력을 느낍니다. 무엇을 어떻게 의사소통해야 하는지는 소음을 차단하고 높은 재능을 가진 잠재 고객과 공감해야 합니다. 둘째, 최고의 인재는 낮은 인재보다 훨씬 더 빨리 온보딩하고 승진합니다. Gallup은 경험이 부족한 A급 인재가 생산, 생산성 및 고객 경험 분야에서 재능이 낮고 숙련된 동료와 빠르게 일치하거나 능가하는 것을 정기적으로 봅니다. A급 인재를 확보하면 이 기간 동안 "자신만의 성장" 전략이 더욱 실행 가능합니다.

사례 연구: 대출 기관은 재능을 통해 시장 점유율을 확보합니다.
미국 모기지 회사는 A급 인재 채용에 중점을 둔 전략으로 상위 40위 대출 기관에서 상위 5위 대출 기관으로 성장했습니다. 그들은 A 수준의 재능을 가진 대출 담당자가 낮은 수준의 재능을 가진 담당자에 비해 23% 더 많은 자금을 지원한다는 사실을 발견했습니다. A-레벨 인재 대출 담당자와 A-레벨 관리자가 짝을 이룰 때 그 효과는 배가되었습니다. A-레벨 인재 대출 담당자가 A-레벨 관리자가 아닌 관리자와 짝을 이룰 때와 비교했을 때 자금이 54% 추가로 증가했습니다.

탁월함을 표준으로 만들기 위해서는 용감한 리더십이 필요합니다.

탁월한 고객 경험을 제공하고 A급 인재를 채용 및 홍보하는 것이 승리하는 전략이라는 데 동의하는 리더는 없습니다. 그렇다면 왜 그렇게 드문 걸까요?

많은 리더가 고객 경험을 약간 희생하지 않고는 볼륨을 처리하는 것이 불가능하다는 희소성 사고방식으로 생각하는 경향이 있기 때문에 드문 일입니다. 그들은 뜨거운 시장에서 충분한 A급 인재를 찾는 것은 달성할 수 없는 꿈이라고 믿는 경향이 있습니다. 그러나 이는 고객 관계를 위협하고 평범함을 정당화하는 잘못된 가정입니다.

용기 있는 리더는 이러한 접근 방식이 상호 보완적이라는 것을 알고 있습니다. 그들은 이해관계가 높을 때 두 영역 모두에서 뛰어날 수 있을 뿐만 아니라 중요 하다는 것을 알고 있습니다. 예를 들어:

• 인재 평가를 통해 함께 시간을 보내야 하거나 해서는 안 되는 후보자를 정확히 찾아내서 지속 가능한 높은 성과를 달성하기 위해 더 빨리 채용하고 온보딩할 수 있도록 도와줍니다.
• 대출 회전 시간을 방해하는 사람, 제품 또는 프로세스의 장벽을 식별하고 제거하면 생산성이 향상되고 고객이 브랜드에 반해 떠나게 됩니다.

고성능 모기지 사업을 구축하려면 용기와 헌신이 필요합니다. 모기지 리더는 편리할 때만이 아니라 항상 탁월함을 요구해야 합니다. 그들은 매일 더 나은 조직을 구축해야 한다고 주장해야 합니다. 볼륨이 줄어들 때까지 미루는 것은 그들의 미래를 위태롭게 합니다.

오늘날의 재융자 붐은 대부분의 모기지 회사에 횡재입니다. 그러나 C-suite부터 아래로의 용감한 리더는 이 두 가지 함정을 피하기 때문에 회사의 예상 점유율보다 더 많은 것을 얻습니다. 그리고 지금 압박 속에서 성공하는 사람들은 호황이 끝난 후에도 여전히 승리할 것입니다.