직원들은 고객에게 가장 중요한 것이 무엇인지 알고 있습니까?

고객 중심 회사에서 직원들은 고객이 무엇을 중요하게 생각하는지 알고 있습니다. 안타깝게도 대부분의 기업에서는 고객의 우려를 무시합니다.

최근 유럽과 미국에서 실시한 Gallup 연구에 따르면 대다수의 직원이 고객에게 중요한 것이 무엇인지에 대한 정보를 정기적으로 받지 않으며 1/3 미만의 직원이 회사가 제품 개선에 고객을 적극적으로 참여시킨다는 데 적극 동의합니다. 그리고 유럽 근로자의 약 4분의 1은 "고객의 의견과 제안은 항상 우리 회사의 구체적인 개선으로 이어진다"고 믿습니다.

무서운 숫자지만 더 나빠집니다. 직원의 3분의 2가 직장에서 직접 고객과 접촉하고 있으며 대부분은 매일 고객과 접촉하지만 이 직원들은 여전히 ​​고객이 무엇을 중요하게 생각하는지 모르는 것 같습니다. 그리고 그 정보 가 알려지더라도, 그들은 그들의 지도부가 그것을 전혀 사용하지 않는다고 의심합니다.

그것은 고객 중심이 아닙니다. 고객과 가장 가까운 곳입니다. 고객을 다시 초점으로 끌어들이기 위해 리더는 다음을 수행해야 합니다.

• 고객이 피드백을 쉽게 제공할 수 있도록 하십시오. 소수의 고객만이 피드백을 제공합니다. 피드백이 한 번 공유되면 사용되지 않을 것이라는 인상을 받는 것을 포함하여 그들이 꺼리는 데는 여러 가지 이유가 있지만 불편함이 가장 큰 이유입니다. 그것은 해결할 수 있습니다. 피드백을 위한 여러 채널(대면, 이메일, 종이 설문조사, 웹사이트)을 제공하여 고객이 가장 편한 형식을 사용할 수 있도록 합니다. 고객 피드백을 공유할 수 있는 방법이 많을수록 조직에서 받을 수 있는 금액이 증가하며 이는 제품 또는 서비스 개발에 통합될 수 있습니다.

• 올바른 고객 답변 얻기: 피드백 채널이 전반적인 소비자/시장 동향 및 고객 요구 사항과 같은 큰 그림을 이해하고 제품 또는 서비스의 잠재적 문제를 평가하고 개선을 위한 통찰력을 제공하는 데 도움이 되는지 확인합니다. 그 정보는 매우 중요합니다. 필요한 명확하고 큰 그림에 대한 답변을 얻지 못한 경우 기존 고객 설문조사 및 피드백 양식을 재평가하십시오.

• 차별화된 채널을 통해 모든 사람에게 고객 피드백 전달: 고객 피드백은 중요하며 정기적으로 회사 전체와 공유해야 합니다. 피드백을 쉽게 소화하고 특정 역할에 참여할 수 있도록 모든 직원에게 전달합니다. 예를 들어, 회사 뉴스레터에 시장 보고서를 올리고, 인트라넷에 고객 만족도/충성도/참여 수치를 업로드하고, 회의 및 이메일에서 고객 피드백을 공유합니다.

• 데이터에 대한 조치: 대부분의 회사는 일종의 고객 설문조사를 실시하고 있습니다. 문제는 결과에 따라 조치를 취하는 것입니다. 기업은 데이터를 수집하고, 분석하고, 그 안에 있는 기회를 식별하고, 피드백을 기반으로 조치를 권장하는 확립된 프로세스가 필요합니다. 마지막 단계가 가장 중요합니다. 얻은 정보를 사용하지 않는다면 왜 수집합니까?

• 목표 설정, 성과 검토 및 인센티브에 고객 피드백 통합: 리더는 의사 결정에 고객 피드백을 통합하여 고객 중심주의를 본보기로 삼고 왜 그렇게 했는지 설명해야 합니다. 이것은 다른 사람들이 초기에 고객을 참여시키고(B2B에서 솔루션을 공동으로 생성하도록) 고객 피드백에 따라 작업을 구성하도록 권장합니다. 모든 수준의 사람들은 고객의 요구 사항에 대해 책임을 져야 합니다.

  

이 접근 방식을 취하는 리더는 더 많은 고객 데이터를 볼 수 있으므로 더 나은 의사 결정 기반을 갖게 됩니다. 예상할 수 있습니다. 놀라운 것은 직원들의 반응입니다. 고객 중심주의는 직원들이 더 나은 일을 하고 있다고 느끼게 합니다.

직원들은 더 나은 업무 수행을 위해 고객 피드백을 원하고 필요로 합니다.

실제로, "고객에게 중요한 것에 대한 정보를 정기적으로 받는다"는 데 강력하게 동의하는 유럽 근로자의 57%는 피드백이 업무를 더 잘 수행하는 데 도움이 된다고 말합니다. 정기적으로 고객으로부터 피드백을 받는다는 데 동의하지 않는 응답자 중 13%는 피드백이 업무를 더 잘 수행하는 데 도움이 된다고 응답했습니다.

그리고 Gallup이 자신의 회사가 "고객을 위한 완벽한 조직"이라는 데 강력하게 동의하는 유럽 직원의 응답을 분석했을 때 우리는 브랜드에 대한 희망적인 자부심으로 가장 잘 설명될 수 있는 것을 발견했습니다. 37%는 자신의 회사가 경쟁업체보다 앞서 있다고 생각합니다. 57 %는 회사의 재정적 미래를 확신하고 61%는 회사가 성공하고 성장하고 있다고 확신합니다.

우리는 자신의 회사가 고객에게 완벽한 조직이라는 데 동의하지 않는 직원들과 전혀 다른 결과를 얻습니다. 그 중 4%는 자신의 회사가 경쟁업체보다 앞서 있다고 말했고, 17%는 회사의 재정적 미래에 대해 확신했으며, 2%만이 회사가 성공하고 성장하고 있다고 생각합니다.

사각지대 해결

고객 중심은 조직이 모든 부서 또는 다른 부서에서 유지되도록 보장해야 하는 가치입니다. 하버드 경영대학원 교수에 따르면 매년 30,000개 이상의 신제품이 출시되고 그 중 95%가 실패합니다. Gallup의 CEO이자 회장인 Jim Clifton은 그의 책 Thecoming Jobs War에서 그 이유를 다음과 같이 설명했습니다.

Clifton은 "혁신은 고객이 원하는 것을 창출할 때까지 가치가 없습니다."라고 썼습니다. "... 좋은 돈과 좋은 일자리는 발명이 아니라 비즈니스 모델에서 나옵니다."

기업이 고객이 무엇을 원하는지 알 때만 혁신이 성공합니다. 고객이나 잠재 고객의 의견을 먼저 경청하지 않고는 유효한 데이터 기반 의사 결정을 내릴 수 없습니다. 그리고 시장 출시 시간은 대상 그룹의 정보가 일찍 들어오고 적절하게 평가되어 제품 또는 서비스의 발전에 대한 모든 개발 단계를 알릴 때 더 짧아집니다.

게다가 직원들은 진정으로 고객 중심이 되기를 원하기 때문에 고객 피드백을 원합니다. 하지만 고객 주변의 사각지대를 먼저 해결해야 합니다. 올바른 질문에서 올바른 정보를 얻고 회사 전체에 전달하고 조치를 취하여 이를 조명하는 리더는 다른 사람들이 거의 가지지 못하는 고객 중심성을 달성할 수 있습니다.