Jak zatrudnianie w oparciu o analizy poprawiło wydajność i różnorodność amerykańskich banków

Opublikowany: 2022-01-19

Najważniejsze wydarzenia

  • US Bank wykorzystał analizę talentów, aby poprawić wyniki oddziałów
  • Współpraca z Gallupem zwiększyła wskaźnik odkrywania najlepszych talentów o 10x
  • Talent jest motorem różnorodności, mocne strony są motorem integracji

Jednym z najważniejszych ustaleń, jakie kiedykolwiek poczynił Gallup, jest to, że firmy wymieniają niewłaściwą osobę na menedżera w aż 82% przypadków. Jednak zatrudniając 10% najlepszych menedżerów – nazwijmy to talentami na poziomie „A” – organizacje generują 27% wzrost przychodów na pracownika.

Zatrudnianie mniej utalentowanych menedżerów kosztuje jednak firmy co roku setki miliardów dolarów potencjalnego wzrostu organicznego.

Na przykład firma zatrudniająca 50 000 pracowników i 5000 menedżerów zwykle zatrudnia tylko 900 menedżerów o najwyższym poziomie talentów.

Jeśli ta firma generuje 50 miliardów dolarów rocznych przychodów, niski poziom talentów kierowniczych kosztuje firmę 11 miliardów dolarów rocznie.

Większość zatrudnionych menedżerów nie jest najlepszymi talentami – firmy nie mają 82% zatrudnionych menedżerów.

Czy jest wystarczająco dużo talentu „A”?

Talent menedżerski „A” jest rzadki. Gallup Analytics pokazuje, że rodzi się z nim tylko około 10%.

Mimo to firma licząca 50 000 osób może oczekiwać, że będzie miała 5000 osób z talentem „A” – wystarczająco, aby potencjalnie zapełnić każde stanowisko menedżerskie.

Analitycy Gallupa odkryli, że zatrudniając 10% najlepszych menedżerów – nazwijmy to talentami na poziomie „A” – organizacje generują 27% wzrost przychodów na pracownika.

„Jeżeli zatrudnimy więcej utalentowanych ludzi, ostatecznie odniesiemy większy sukces”, mówi Steve SaLoutos, wiceprezes wykonawczy i niedawno mianowany dyrektorem regionalnym ds. rynków środkowo-zachodnich w dziale bankowości konsumenckiej i biznesowej amerykańskiego Banku.

Przed objęciem nowego stanowiska SaLoutos kierował działem Metropolitan Banking, w którym nadzorował ponad 1100 oddziałów na największych rynkach w zasięgu banku.

„Widzimy, że we wszystkich krytycznych miarach, jakie posiadamy — doświadczeniu klienta, obrotach, wzroście przychodów i aspektach związanych z zarządzaniem sprzedażą w pracy. Talent „A” przewyższa wszystkie te wskaźniki”.

Problem polega na tym, że większość organizacji nieumyślnie selekcjonuje najlepsze talenty, ponieważ nie używają odpowiednich analiz predykcyjnych, aby je wykryć.

A problem narasta o setki, jeśli nie tysiące, gdy menedżerowie wnoszą do procesu rekrutacji własne uprzedzenia i „efekty odblaskowe”.

SaLoutos zdecydował się na współpracę z Gallupem, aby wskazać talent „A”.

Po zauważeniu znaczącego wpływu na Home Mortgage and Business Banking dzięki zatrudnieniu menedżerów talentów i bankierów „A”, SaLoutos i Gallup nawiązali współpracę, aby zatrudnić menedżerów oddziałów „A” i kierowników okręgów, aby zwiększyć zadowolenie klientów, wzrost przychodów, produkcję i utrzymanie.

Początkowo ocena zatrudnienia oparta na talentach Gallupa pojawiła się na późnym etapie procesu, po rozmowach kwalifikacyjnych z kandydatami przez rekruterów, partnerów biznesowych HR i menedżerów ds. rekrutacji.

Wyniki były otrzeźwiające: tylko jedna czwarta ich ostatecznych kandydatów miała talent „A”.

SaLoutos i jego zespół kierowniczy byli sfrustrowani pozornym brakiem talentu „A” w ich puli kandydatów. Stworzyli więc przewodniki po rozmowach kwalifikacyjnych. Napisali podręczniki najlepszych praktyk. Przeprowadzili dla liderów wiele rund szkoleń rekrutacyjnych, osobiście i online.

Ale procent talentu „A” nadal nie ustąpił.

Następnie US Bank i Gallup odwrócili ten proces.

Po przestudiowaniu ponad 600 menedżerów oddziałów Gallup i US Bank opracowali inne podejście do kandydata, z predykcyjnym profilem cyfrowym na początku podróży kandydata, a nie na końcu procesu.

W rezultacie lejek talentów się rozszerzył. Dramatycznie – ta strategiczna decyzja zwiększyła liczbę kandydatów na „A” dziesięciokrotnie, nie zwiększając w ogóle puli kandydatów.

Wskazuje to, że 90% talentów „A” zostało nieumyślnie wykluczonych.

W rzeczywistości bank amerykański „znalazł” więcej talentów „A” w ciągu pierwszych pięciu tygodni dzięki nowej strategii niż w poprzednich 12 miesiącach w ramach starego procesu.

Zatrudnianie w oparciu o talenty również napędzało różnorodność.

Przewodzenie dzięki analizie talentów Gallupa zwiększyło również różnorodność w oddziałach SaLoutos. Wybuchł odsetek kandydatów z mniejszości talentów „A”. „Udało nam się zidentyfikować bardziej zróżnicowaną pulę kandydatów niż mogliśmy wcześniej” — mówi SaLoutos.

Zatrudnianie różnorodnych talentów w US Bank wzrosło ogółem o 17%. Liczba zatrudnionych kandydatów na poziomie „A” wzrosła o 74% w ciągu pierwszych 18 miesięcy.

Organizacje często działają z nastawieniem na niedostatek najlepszych talentów i różnorodności — zakładają, że konsekwentne posiadanie obu jest zbyt trudne.

Różnorodność bywa poświęcana, co jest następnie „naprawiane” poprzez sprawdzanie pól, ćwiczenia wypełniania limitów (albo poprzez dorozumiane, albo wyraźne dyrektywy). Ludzie mogą dostrzec, że firma „zatrudnia tokeny”, co poniża wykwalifikowanych i utalentowanych kandydatów i zaszczepia kulturę nieufności, a nie integracji.

To nie tylko haniebne, to okropna praktyka biznesowa, jak pokazują niezliczone badania.

Nie musi tak być. Jest lepszy sposób.

Analityka Gallupa i podejście oparte na talentach US Bank zaciera tę fałszywą dychotomię między talentem a różnorodnością.

Talent „A” jest równomiernie rozłożony we wszystkich kategoriach, w tym rasy i płci. To proces zatrudniania, czyli element ludzki, jest stronniczy i wadliwy.

W rzeczywistości prowadzenie strategii rekrutacyjnej za pomocą analizy talentów zapewnia obiektywny punkt wyjścia dla wszystkich kandydatów, a nie subiektywny i oparty na uprzedzeniach proces opierania decyzji o zatrudnieniu na doświadczeniu kandydata, wykształceniu, umiejętnościach i „instynktach” kierownika ds. rekrutacji.

Rzeczywiście, SaLoutos uważa, że ​​podejście to usunęło klapki, o których firma nawet nie wiedziała.

Talent „A” jest równomiernie rozłożony we wszystkich kategoriach, w tym rasie i płci – to proces zatrudniania, a mianowicie element ludzki – jest stronniczy i wadliwy.

Chociaż profil predykcyjny zwiększa dziś liczbę utalentowanych menedżerów, SaLoutos twierdzi, że podejście to będzie miało również długoterminowy wpływ na przywództwo amerykańskiego Banku, ponieważ organizacja regularnie promuje się od wewnątrz.

„Tak więc [różnorodność w kierownictwie wyższego szczebla] zaczyna się od ludzi, których zatrudniamy dzisiaj jako kierowników oddziałów” – mówi SaLoutos.

Jednak samo zatrudnianie różnorodnych talentów nie tworzy kultury integracyjnej.

Jak ujęto w artykule Harvard Business Review „Diversity Doesn’t Stick Without Inclusion”, „jednak bez włączenia kluczowe powiązania, które przyciągają różnorodne talenty, zachęcają do ich uczestnictwa, sprzyjają innowacjom i prowadzą do rozwoju biznesu, nie zostaną zrealizowane”.

Jednak podejście oparte na mocnych stronach przyspiesza integrację. SaLoutos używa CliftonStrengths wraz ze wszystkimi swoimi menedżerami do angażowania i rozwijania talentów w swoich zespołach, co, jak pokazuje Gallup Analytics, może znacznie zwiększyć poczucie włączenia – a prawie wszyscy pracownicy, którzy czują się bardzo zaangażowani, są zaangażowani.

A wdrożenie CliftonStrengths daje wszystkim menedżerom SaLoutos narzędzia i coaching, których potrzebują, aby wykorzystać największy potencjał talentu.

„Wykorzystaliśmy bardziej intensywne programy coachingowe Gallupa, aby nauczyć wielu naszych menedżerów wyników, jak być lepszymi trenerami mocnych stron, aby upewnić się, że rozumieją: nie próbuj naginać czegoś, co się nie zginie” – mówi SaLoutos.

„Bądź tym, kim jesteś i wykorzystaj swoje mocne strony, aby odnieść sukces i osiągnąć cele biznesowe”.

W rezultacie talent „A” ma większe szanse na pozostanie, zaangażowanie w swoje role i poczucie, że należy. A ci menedżerowie będą generować efekt kaskadowy, poprawiając zaangażowanie i wydajność tych, którymi zarządzają.

Jaki jest wynik końcowy?

Podejście US Bank wskazuje, że organizacje prawdopodobnie mają wystarczająco dużo talentów „A” w istniejącej puli kandydatów do pełnienia funkcji kierowniczych i kierowniczych.

Ale dostrzeżenie talentu „A” wymaga analizy talentów.

Korzystanie z analizy talentów na początku procesu aplikacyjnego, a nie pod koniec, poszerza ścieżkę i wykładniczo zwiększa odkrywanie talentu „A”.

Eliminuje również nieświadome uprzedzenia z procesu i poprawia zróżnicowane zatrudnianie, a także wydajność pracowników.

Podejście do rozwoju oparte na mocnych stronach przyspiesza integrację – niezbędną do zaangażowania i utrzymania – i daje talentowi „A” narzędzia do odniesienia sukcesu.

Co przecież jest celem zarządzania w każdej organizacji. W rzeczywistości jednak wiele organizacji prawdopodobnie odrzuca swoich najbardziej utalentowanych kandydatów. I nawet o tym nie wiedzą.

Jest to jeden z trzech artykułów z serii o sukcesach US Bank w zakresie analizy talentów. Przeczytaj wywiad o tym, jak US Bank wygrał dzięki analizie talentów i o zwrocie z Twojej inwestycji w CX.

Gallup może pomóc w stworzeniu strategii zatrudniania opartej na analizach:

  • Dowiedz się więcej o naszej pracy w branży usług finansowych.
  • Zapisz swoich menedżerów na nasz kurs „Zatrudnianie najlepszych talentów”, aby zmniejszyć uprzedzenia i nauczyć się najlepszych praktyk zatrudniania.
  • Dowiedz się więcej o kierowaniu strategiami dotyczącymi ludzi w swojej organizacji, czytając nowy bestseller firmy Gallup, To menedżer .