美国银行专访：人才分析取胜

Steve SaLoutos 是美国银行的执行副总裁。 他最近被任命为中西部市场的区域主管，他刚刚表演了一个惊人的帽子戏法。

在担任大都会银行业务负责人之前，他负责监督 1,100 多名经理，他推出了一种新的人才管理方法，将高级管理人才候选人的数量增加了十倍——其中包括更高比例的多元化候选人——而没有改变他的招聘策略。

正如 SaLoutos 在接下来的对话中向盖洛普高级管理顾问 Paul Berg 解释的那样，美国银行通过在申请人旅程的开始而不是中间使用人才分析实现了这一壮举。

这一微小的转变对美国银行目前的人才库产生了巨大的变化，尤其是在多元化候选人的数量方面。

根据 SaLoutos 的说法，积极影响正在波及他的所有分支机构，最终也波及到高层领导。

伯格：史蒂夫，十多年来，您一直将基于人才的招聘作为您战略的关键部分。 是什么导致了这个决定？

SaLoutos：我们大概在 15 年前就开始使用盖洛普进行人才评估。 与我们自己的面试相比，它为我们提供了对个人人才的更客观的评估，即使我们有非常有经验的经理在招聘过程中。

伯格：为什么？

SaLoutos：经理们倾向于更多地关注员工的银行属性，而不是我们希望选择的原始人才和领导力。 我们都知道银行业是可以学习的，但是人才方面，领导方面，真的是天生的，是学不来的。

对我们来说重要的是找到合适的人并教他们银行业，而不是试图发掘他们没有的人才。

一个人可以成为一个非常强大的银行家，他们就是这样，这很好，但这并不意味着他们将成为管理或领导角色中最好的。 每个人都有独特的优势，每个人都可以以不同的方式发挥自己的优势。

了解哪些候选人的优势对我们来说很重要，这样我们才能知道哪些人能够在我们的环境中很好地工作并在这里取得成功。 我们使用盖洛普的工具发现，如果我们聘用符合我们需求的人才，我们最终会更加成功。

我们看到这一点在客户体验、收入增长、工作的销售管理等关键指标中得到体现。

这并不意味着候选人不会在其他银行取得成功，但我们已经根据在美国银行取得成功的人建立了档案。 以我们的文化。 以我们的经营方式。 我们正在努力识别更多这样的人。

伯格：几年前你遇到了一个岔路口。 告诉我一点。

SaLoutos：在让盖洛普为我们进行[数字]评估之前，我们意识到我们正在有效地筛选出候选人。 我们试图猜测谁将是“A”或“B”候选人。

结果，我们不知道我们在选择过程中留下了谁。 我们需要扩大漏斗。 因此，我们转向了盖洛普为我们开发的电子评估，其想法是我们可以评估 10 个人以找到一个候选人，而不是面试 10 人并尝试让一两个人参加评估。

实际上，我们在流程的早期就对人员进行了评估，这是一种非常不同的方法。 盖洛普的 [数字] 评估是一种更有效的与人交谈的方式，它为我们提供了更多可供选择的候选人以及更广泛的 As、Bs 和 Cs 分布。

因此，我们确定了更多的 As。 我们这样做并没有期望它会导致更多样化的候选人库，但它确实做到了。

那是一场意义重大的胜利。

伯格：那是巨大的。

SaLoutos：我们花了很多时间在多样性和包容性方面进行培训，我们花了很多时间来研究人们存在他们不知道的偏见这一事实。

我们为所有高层领导进行无意识偏见培训。 事实是它是真的。 偏见发生。

我们发现自己在有机会参加评估之前就筛选出了应该成为候选人的人。 你瞧，如果你对每个有资格成为银行经理的人进行评估，你就会得到更多样化的候选人库和更优秀的人才匹配。

将评估移到招聘流程的早期阶段，这是一个了不起的结果。

伯格：我想回到你之前提到的事情——在你改变招聘流程之前，你有经验丰富的领导者，他们做过很多招聘，盖洛普创建了面试指南，最佳实践指南，我们进行了面对面的培训，我们参加了你们的会议，我们进行了电话培训。

然而，只有大约三分之一的时间你会找到一个“A”的候选人。 或者甚至比这更频繁。 谈谈你为什么认为是这种情况。

SaLoutos：我认为这是整个练习的悖论之一。 我们曾希望并期望我们的经理能够更好地识别“A”型人才，因为他们经历过多次招聘的过程。

但是，出于同样的原因，大多数经理也没有那么多招聘工作要做。 我们的经理人员流动率远低于 20%，因此即使是拥有 18 个分支机构的区域经理，一年也不太可能招聘超过 3 名员工。 他们只是没有在实践中，我们不是受过训练的心理学家，我们是银行家。

因此，我们倾向于关注我们认识的人——通常是我们的内部候选人，或者有银行背景的人——因为我们可以与他们谈论银行业务。 我们不一定最擅长确定谁将成为最强大的领导者，谁将能够激励，谁是最以客户为中心，谁有能力创造其他人成功的环境。

我们倾向于留在我们的舒适区，这是以前做过的银行家。 你被束缚在银行家而不是招聘的领导者方面。 盖洛普允许我们做的是再次选择人才，然后考虑银行业务技能。 你可以教银行技能，但你不能教人才。

我认为那是一个惊喜。 我们认为我们可以自己完成，这样我们发送给盖洛普的 90% 的人都会得到“A”评估[结果]。 事实证明并非如此。 话虽如此，我们有一些非常擅长选拔人才的经理。

一位在俄亥俄州为我工作的女士说，她可能会从一堆简历中挑选出 A，而且在一次谈话之后，她就知道了他们的盖洛普“等级”。 就像她可以去盖洛普工作一样，她很好。

但我们没有足够的像她。 我们永远不会有足够的像她。

伯格：即使在盖洛普，这也是一种罕见的天赋。 但在管理方面，“A”型经理做了哪些其他人不做的事情？

SaLoutos：我认为最大的不同是“A”经理将整个团队视为他们正在指挥的管弦乐队。 他们通过担任指挥比自己完成工作获得更多价值。

一个[低人才] 分公司经理对手头的任务感到不知所措并开始自己做所有事情，他的团队会很高兴地说，‘继续做吧，我们会坐下来看着你去做吧。 这对经理来说是一个破坏性的环境，他们精疲力尽。

这对客户具有破坏性，因为他们没有得到他们需要的关注。 对员工具有破坏性，因为他们没有得到他们需要的发展。

低人才经理为他们自己、他们的团队和客户创造了破坏性的环境。

对我来说，这是最大的不同——一个“A”级领导者将专注于成为一名优秀的领导者，而不仅仅是一名优秀的制作人。 他们将自己的角色更多地视为领导者，而不是实干家。 这就是我们需要的。

我们需要一个能够全面思考对客户的好处、他们如何吸引人们、他们如何让个人变得卓越的人。

要成为领导者，您必须有追随者。 追随者可以选择是否要追随你。 管理和领导人员会带来一些无形资产。 因此，对我们而言，重要的是要确定一个真正成为为我们工作的人的领导者，而且老实说，也是客户的领导者。

你会看到很多关于坏公司的好老板如何比好公司的坏老板更好的名言。 显然，我们的目标是在一家伟大的公司拥有一位伟大的老板。 我们通过对我们的经理更有选择性来做到这一点。

在评估经理的成功时，我们会考虑几个不同的因素，但我们相信敬业的员工会带来更好的客户体验。 在我们的分行，在我们的电话中心，在银行的每个角落。 敬业的员工是基础。

如何让员工敬业？ 您有一位出色的领导者，可以帮助他们了解参与度以及他们如何拥有互惠互利的职业来帮助客户，同时也帮助自己前进。 敬业度是领导力的重要组成部分。

伯格：你怎么知道这种选择性方法有效？

SaLoutos：它显示在指标中。 它显示在营业额中。 它显示在我们每天跟踪的客户体验分数中。 它体现在办公室的生产力中。

拥有优秀经理的分支机构销售更多。 他们的资产负债表和损益表都在增长。 “A”型人才在所有这些方面都表现出色，他们的员工与客户的讨论更好，这些客户倾向于与我们开展更多业务。

这一切都是相互交织的，首先要在经理级别获得合适的人才，让团队与他们一起前进。 您可以对分支机构经理的最佳赞美之一是：“您能够影响您无法控制的人。”

我们的商业模式，它对我们来说非常非常有效，是将两到五个合作伙伴——有时是财富管理、商业银行、抵押贷款，也许是我们的支付解决方案团队成员——放在一个分支机构。

它们共享财务层次结构，它们是资产负债表的一部分，但它们不为分行经理工作。 所以经理必须通过影响来领导这些人，因为即使经理对他们没有管理控制权，这些合作伙伴也对客户体验做出了巨大贡献。 在客户眼中，这些合作伙伴是他们银行业务经验中不可或缺的一部分。

重要的是，我们有合适的领导者来提供全面的客户体验。 客户不关心我们的组织方式，他们关心实现生活目标所需的银行服务。

伯格：你的指标显示了人才如何将客户体验转化为业务，因为它可以加深与客户的关系。 管理者实际上是如何做到这一点的？

SaLoutos：我认为这要从我们本质上是一家关系银行这一事实开始。 我们所做的一切都是基于加强我们与客户的关系。 我们提出很好的问题，然后根据客户的需求向他们提出周到的建议。

这不是关于我今天销售我的产品，而是关于我们进行对话以了解您的需求。 可能有也可能没有对您有帮助的产品或服务，但我们的工作是为您提供周到、全面的建议，帮助您实现人生目标。

为了做到这一点，我们必须向客户提供整个银行、我们所有的服务和能力。 我们的员工必须精通我们所有的产品和服务，因此我们花费大量时间培训我们的员工以了解他们。 但我们也培训他们如何提出这些重要问题。

与员工互动的经理和领导者创造了一支希望与客户进行对话的员工队伍。 与使美国银行成为银行交易的便利店相反。

伯格：在这个不断变化的银行环境中，客户到分行的次数越来越少，分行和分行经理的角色有多重要？

SaLoutos：分行的交易量下降了，这是一件好事，因为客户可以通过数字方式进行的分行交易对客户或我们来说几乎没有价值。 抽出时间去银行对客户来说是一种成本。 更少的访问让我们有更多的机会去做能够真正为客户创造价值的事情。

如果你在手机上存了一张支票，但进来谈论你想买的房子，或者你想给孩子买的新车，你想建立的 529 计划——那些更大、更重要的谈话大多数家庭——我们可以为您创造更多价值。

老实说，我们也为银行创造了更多价值。 我们实际上是在鼓励客户考虑所有可用于日常交易活动的数字工具。 因此，客户可以节省时间并专注于他们需要与训练有素、合格的银行家进行精彩对话的大事。

伯格：说到对话，银行如何处理与那些才华横溢的经理的发展对话？

SaLoutos： [在我以前担任大都会银行业务负责人时] 我有大约 1,100 家分支机构，我们都使用了 CliftonStrengths。 我们希望确保我们了解您如何利用个人的优势来帮助管理他们并帮助他们成为他人的成功管理者。

其中一部分是确保我们就他们的优势进行精彩的对话。 因此，例如，我每年与大约 10 位经理进行指导对话，我说的第一句话是，‘告诉我你的优势。 我们将讨论您如何利用自己的优势在工作中取得成功。

我们使用盖洛普更密集的辅导计划来教导我们的许多绩效经理成为我们的分公司经理和区域经理员工的更好的优势教练，以确保他们理解，不要试图弯曲不会弯曲的东西。

做你自己，并利用这些优势取得成功。 真正关注您如何使用这些来实现我们的业务目标。

伯格：刚才你提到了“整个练习的悖论”。 这段旅程有什么让你感到惊讶吗？

SaLoutos：我们有能力雇佣更多样化的人才库。

我认为我们在分支机构经理级别的多样性方面非常出色，但在更高级别上我们还没有[我们想要的]那么好。

但我们是一家独特的公司。 在这家公司很难进入高水平，你必须在这里长大，尤其是在分支网络中。

因此，[在未来]拥有一个更加多元化的高级领导团队，首先要从我们今天聘用的分支机构经理开始。 通过去掉那些我们不知道自己拥有的、以任何方式、形状或形式都不是故意的盲点，我们拥有了一个更加多样化的候选人库。

我们对增加有才华的经理人的数量感到非常高兴； 雇用有才能的人使我们更加成功。

但也增加了我们的多样性——满足长期战略和美国银行真正重要的目标，这是一个重大的胜利。 对我来说，这是改变数字评估和评估更多人的真正好处之一。

这是关于美国银行在人才分析方面取得成功的系列文章中的三篇文章之一。 阅读更多关于基于分析的招聘如何提高绩效和多样性以及您在 CX 投资回报的信息。