让客户参与成为您的竞争优势

您的客户正在认真对待他们的数字化转型战略，他们正在寻找了解他们的业务、为他们带来新想法并使这些想法为他们服务的合作伙伴。 大多数科技公司都知道他们的客户想要不同的东西。 问题是，你交付了吗？

渠道中的趋势正在造成将决定未来的中断。 并购、关税、库存挑战以及新技术的快速引入给市场战略和商业模式带来了压力——并要求领导者回答这个问题，“我们今天如何为客户增加价值，明天也一样吗？”

当公司审视他们面向客户的团队时，他们需要在客户需要和想要什么的背景下强烈考虑这些团队的人才。

用人才来解决敬业度，而不仅仅是满意度

在盖洛普，我们发现大多数组织不了解满意度和敬业度之间的区别。 盖洛普将参与定义为客户对品牌、公司或产品的理性、情感和心理依恋。 满意度会移动一些指标，但它只解决理性目标，并没有达到情感依恋。 解决参与度问题的公司在生产力、收入、客户评级和钱包份额方面的影响是仅解决满意度问题的公司的两到三倍。 但根据盖洛普的 B2B 报告，只有 29% 的 B2B 客户完全参与其中，而 71% 的客户有离开竞争对手的风险。

盖洛普发现，推动客户参与的一个关键部分是创造客户影响力。 客户影响在客户的组织或业务模式中提供了有意义的变化，从而显着提高了底线。 它是产生增长的最大驱动力。

在最近的一项研究中，盖洛普发现，提供最高水平的客户影响的公司拥有 72% 更充分参与的客户。

您是否拥有合适的人才来推动客户参与和客户影响，或者您的员工是否只会创造满意度？ 盖洛普研究表明，有一种不同的、特定类型的人才——你的明星员工——可以提供客户影响和参与，而不是简单地提高满意度。 与才华横溢的同龄人相比，才华横溢的“业务建设者”建立大型企业并显着增长的可能性是其三倍，超过利润目标的可能性是四倍，超过销售目标的可能性是五倍。 重新审视面向客户的人才并确保他们正在培养正确的技能以与客户建立联系并拥有正确的数据来满足客户的期望，这一点至关重要。

现代化您的以客户为中心的文化方法

最成功的客户驱动型组织在规划和设计客户参与战略和计划时，会从整体上考虑客户分析、人才、增长和发展以及维持。 未能实现其参与计划的目标和目的的公司通常依靠自己的数据来制定战略，雇用他们认为需要的人才，并使用现成的第三方计划来培养他们的人才。

当这些不同计划和团队的领导者不一致并且各自独立解决问题而不是协作时，维持和增长目标将保持不变。

采取协作方式建立以客户为中心的文化需要所有负责战略、销售、客户体验、客户服务、人才和发展的领导者参与其中。 但这会让人感到不知所措。

盖洛普建议从零阶段项目开始，该项目涉及引入第三方，该第三方可以提出正确的问题，对您的最佳客户和最佳人才进行定量和定性研究。 了解您的客户真正想要什么并发现最佳实践和机会可以帮助揭示成功的样子。 将这些见解与您现有的公司数据相结合，是开始建立以客户为中心的文化的好地方。 这些发现将有助于为您的后续步骤和策略提供信息。

询问您的客户

科技公司的客户关心为他们的数字化转型战略选择哪个合作伙伴。 从历史上看，销售人员必须了解他们所销售的产品和服务——但今天，客户需要更多值得信赖的顾问关系，以帮助他们为他们的业务制定最佳战略并确定对他们来说最重要的结果。

盖洛普发现，大多数公司依靠面向客户的团队来提供有关客户的信息。 这可能是一个问题，因为销售专业人员可能会因为他们不一定值得赞扬的事情而受到赞扬，并且在出现问题时可能会责怪他人。 此外，从面向客户的团队收集的信息是有偏见的，因为客户认识到负面反馈会影响关系这一事实。 这增加了问题，因为大多数公司使用这些信息来围绕战略、招聘人才和发展计划做出重大决策。

通过引入第三方向您的客户提出正确的问题，您可以发现对客户参与至关重要的关键驱动因素，并找出您的客户在与您的销售和客户团队的关系中真正想要什么。 这些数据是告知您的人才战略以及您发展和发展这些团队的方法的关键。

根据盖洛普研究，对客户经理非常满意的 B2B 客户中有 40% 表示完全投入。 如果他们不是很满意，这个数字会下降到 13%。 科技公司蓬勃发展的唯一途径是为他们所服务的所有生态系统带来客户影响。 客户体验计划和策略应基于可信赖的数据、洞察力和分析，并由合适的人才——能够影响人们、根据数据采取行动并交付成果的员工——来执行。