混合工作的四个基本动力

工作场所发生了巨大变化。 领导者应该充分利用它。

根据 2022 年 2 月对 12,000 多名美国员工的盖洛普研究，目前约有十分之四的员工要么是混合型员工（一周的部分时间远程工作），要么是完全在家工作。 更重要的是，无论他们目前的情况如何，近十分之七的工人表示他们更愿意完全远程或混合。

此外，大约十分之八的“具有远程能力的员工”——他们的工作至少可以在部分时间远程完成——目前是混合型或完全远程的。 这些具有远程能力的员工中有十分之九的人希望完全远程或混合。

为了满足这种对远程工作灵活性的渴望，雇主正在为他们未来的办公室和工作周的样子制定长期计划。

我们最新的预测压倒性地表明，混合工作时间表将成为大多数办公室的新常态。

毫不奇怪，一些领导人感到担忧。 毫无疑问，挑战是真实存在的。 在许多方面，组织不得不即时改造他们的工作场所。 至少对某些人来说，希望这一切都是暂时的。

现在很明显，领导者必须接受混合工作世界的好处和机会——更大的人才库、通过生活变化留住员工的能力，以及创造最适合他们的工作生活的生产力更高的员工。

但是，仅在办公时间和日程安排方面进行混合工作是有危险的。 它还必须是有目的的设计——创造一种灵活的工作安排，培养独特的文化、有效的团队协作和有意义的关系。 尽管如此，管理混合工作并不需要很复杂。

以下是您在开发工作场所的未来时需要牢记的混合工作的四个基本动力。

动态 1：参与 + 幸福感

员工敬业度如何从办公室变为远程？

员工敬业度仍然是员工绩效的重要驱动因素，无论是现场还是远程。 然而，盖洛普研究表明，仅仅参与是不够的。 我们也需要高度的幸福感。

许多创始人和首席执行官一直在经历亚当格兰特所说的“萎靡不振”。 例如，Monzo 创始人 Tom Blomfield 去年因压力、倦怠和精神状况不佳而辞职。 谁比公司的创始人和首席执行官更敬业？ 仅仅从事工作已经不够了。 我们需要更多。

数据告诉我们：参与度和幸福感在偏远地区的工作方式不同。 盖洛普 2022 年 2 月的研究表明，混合型或完全偏远的人的参与度最高。 对于工作职责可以至少部分远程执行的完全现场工作人员（即具有远程能力的工作人员），敬业度最低。

相比之下，完全远程工作人员的倦怠程度低于所有其他具有远程能力的员工，而完全现场工作人员的倦怠程度最高。 随着办公室过渡到混合安排以及与管理日程相关的挑战出现，监控员工倦怠将变得很重要。 灵活的工作安排和极端的员工自主权可以迅速转变为 24/7 的工作体验，在正常工作时间之外很难关闭。

盖洛普数据表明，很大程度上取决于角色。 并非所有角色都以相同的方式体验参与和幸福感。 例如，根据 2019 年盖洛普小组在大流行之前收集的数据，财务顾问和房地产经纪人看到，当他们更经常在家工作时，他们的敬业度会更加剧烈，同时倦怠感也会增加。

另一方面，会计师在远程工作或混合工作中的敬业度没有受到任何影响，但他们的倦怠感仍然增加。

一些角色，例如行政助理，在远程工作时表现出参与度降低和倦怠增加。

跟踪返回办公室或长期混合工作对角色的影响将是必不可少的。 重要的是要确保您的员工看到混合工作的净正面收益，而不仅仅是负面影响。

获得幸福感和参与度是值得的。

正如大流行所揭示的那样，幸福不仅仅是身体健康。 经济压力、社会孤立和与社区的脱节都会损害我们过上幸福、富有成效的生活的能力。 盖洛普确定了有助于幸福生活的五个幸福要素：职业、社交、财务、社区和身体健康。

与敬业度高但幸福感低的员工相比，在五项要素中至少有四项敬业度高且幸福感高的员工在任何一个月内不会因为健康状况不佳而错过任何工作日的可能性要高出 30%。 由于一年中的健康状况不佳，他们错过的工作日也减少了 70%。 此外，敬业度高且幸福感高的员工包括：

• 报告其职位表现出色的可能性增加 27%
• 在发生变化的情况下报告高水平适应能力的可能性增加 45%
• 报告在生病、受伤或困难后总是完全康复的可能性增加 37%
• 在未来 12 个月内寻找不同组织工作的可能性降低 59%

此外，特定的参与元素可以创造更大的弹性。 盖洛普已经确定了哪些员工敬业度项目在中断期间最能区分有弹性的业务部门文化与其他文化：

• 明确的期望
• 合适的材料和设备
• 员工有机会做他们最擅长的事情
• 与组织的使命或宗旨的联系
• 致力于高质量工作的同事

当个人强烈同意所有这五个弹性因素都具备时，他们说自己总能从疾病或困难中恢复过来的可能性比平均水平高 31%，比平均水平高出三倍，他们强烈同意他们的组织具有正确的工具和流程来快速响应业务需求，并且比平均水平高出 2.5 倍强烈同意他们的组织具有正确的思维方式来快速响应业务需求。 从本质上讲，他们相信他们和他们的组织都可以在面对巨大的变化和困难时反弹并保持敏捷。

领导者的行动项目

1. 将员工福利添加到您的领导力仪表板。 了解幸福感和敬业度之间的相互作用，并识别高风险角色或业务部门。
2. 询问您的直接下属他们的工作情况，并关心他们的答案。 真听。
3. 定期询问你的团队他们是如何管理工作和生活的——不是为了平衡，而是为了什么适合他们。

动态2：公平+包容

在混合工作场所中谁赢谁输？

在某些方面，大流行创造了新的平等。 当 CEO 在家中接听 Zoom 电话时，背景是孩子和狗，这改变了会议的动态。 有些人注意到视频会议更具包容性，人们更有可能在视频或边栏聊天中发言，而不是面对面会议。

根据我们客户的反馈，在大流行期间，许多曾经感到被冷落的远程工作者与他们的团队更加亲近。 突然之间，他们对远程工作生活方式的体验和舒适感似乎以一种新的方式受到重视和赞赏。

另一方面，疫情也暴露出分歧。 许多员工无法在家工作。 领导人认识到，这些人对于提供一线服务至关重要，这使他们面临更大的风险。 他们需要额外的支持、关注和认可。

随着我们迈向混合工作的未来，领导者必须考虑如何让工作方式的差异对每个人都公平。 例如，随着雇主提供更多工作选择，某些群体更有可能利用它们。 但灵活性是否存在隐藏成本？ 例如，如果关键决策是在工作中的走廊对话中做出的，那么一些员工可能会被默认排除在外。 或者，如果职业母亲利用时间或地点的灵活性，这是否会损害她们在组织中晋升的能力？

盖洛普 2020-2021 年的数据显示，在大流行期间，在家工作的人越多，他们就越不可能说他们每周都从经理那里得到反馈。 从本质上讲，你越是看不见，你就越有可能心不在焉。

从本质上讲，这些都是包容性问题——让每个人都对自己的独特性感到赞赏，同时让每个人都觉得自己属于这个群体。 领导者必须注意新的混合或灵活政策可能会排斥某些员工的微妙方式。

领导者的行动项目

1. 审核您的福利、福利和混合政策以实现公平和包容。 包括调查和焦点小组，以了解谁在利用什么福利，以及为什么。 考虑谁被排除在外。
2. 有意识地计划与您的每个直接下属进行定期对话。
3. 将您的直接下属纳入重要决策。

动态 3：信任 + 生产力

生产力的真正含义是什么？

这场大流行暴露了有多少企业生产力是通过出勤率来衡量的。 如果我看到你坐在办公桌前，而且你看起来很忙，那么你的工作效率很高。 如果我看不到你，也看不到你是否很忙，那么你就没有工作效率。

我们都本能地知道，这并不是衡量真正生产力的好方法。 简单地出现并填补座位永远不会带来非凡的结果。 加强对员工的监控从未增加员工对工作的责任和所有权。

大流行使我们所有的不良做法都受到了考验。 而且，令人惊讶的是，许多经理发现员工在家工作的效率与在办公室一样或更高。 现在通过视频或电话进行的对话更有目的性和针对性——甚至可能不那么令人生畏。 盖洛普数据显示，员工敬业度在大流行开始时飙升，这可能是由于经理和领导者表现出更多的沟通、支持和关怀。 当这么多人预测团队会在生产力方面遇到困难时，这么多员工怎么能提高他们的敬业度和绩效呢？

通往卓越绩效的道路建立在信任和关系之上，而不是增加监控或任意的忙碌指标。 当员工感到支持并与他们的团队建立联系时，员工敬业度可以捕捉员工的内在动力。 优秀的管理者通过人际关系产生信任； 它们释放了将生产力提升到新水平的内在动力。

此外，真正的问责制伴随着勇敢和诚实的反馈，这通过信任关系得到加强。 随着我们向混合型工作场所迈进，这些真理不仅仅是好的建议——它们对于有效的工作至关重要。 当我看不到他们时，我如何领导他们？ 当我不看别人时，我如何信任他们？ 我怎么知道我的团队成员会履行他们的承诺？ 如何在不失控的情况下提供更大的灵活性？

领导者的行动项目

1. 为新时代重新设计您的绩效管理系统。 通过培训你的经理成为真正的发展绩效教练来建立你的以人为本的战略。
2. 将个人发展计划与有助于激发管理者及其员工之间信任的能力联系起来。
3. 指导领导者在生产力指标和行为中找到比忙碌指标更多的价值。

动态 4：关系 + 文化

我们如何打造一个超越距离的独特组织身份？

许多公司担心工作关系的侵蚀，导致他们来之不易的工作场所文化受到侵蚀。 如果您不直接与某人合作，很容易很长时间看不到他们。 这可能是许多领导者希望看到每个人都回到办公室的原因：他们认识到人际关系是他们组织的命脉。 远程或混合团队真的是一个团队吗？ 友情、纽带、温暖在哪里？

在大流行之前，许多人对现代社会普遍存在的孤独感敲响了警钟。 至少，工作是人们社交的少数地方之一。 但随着越来越多的组织转向远程或混合工作，这种孤独的风险可能只会变得更加严重。

管理人员需要将向混合团队的转变视为自己的项目。 在许多方面，混合团队是一个新团队。 考虑起草一份新的团队章程。 以团队的形式讨论是什么让会议变得有效——以及远程成员如何感受到参与。 考虑礼仪规则和视频政策。 如果员工在不同时间进入办公室，他们如何增加见面的可能性？

某些任务，例如协作和头脑风暴，可以在办公室更好地工作； 个人工作通常在家里效果更好（如果那里很少分心的话）。 必须在现场的工人仍有通勤时间； 远程工作者可能有更大的灵活性。

大多数团队已经在这些细节上纠结了一年多，但现在是时候公开这些对话并创造一些共同的期望了。

领导者的行动项目

1. 为经理提供工具来领导团队重置或创建新的团队章程。 通过预先将每个人都纳入预期设定，一致地实施政策变得更加容易。 与盖洛普 Q ¹²员工敬业度调查相关的五个项目提供了一个很好的起点：

• 我们的使命如何为组织和世界提供价值？
• 对我们有什么期望？
• 我最擅长的是什么，我怎样才能每天都做到这一点？
• 质量对我们的团队意味着什么？
• 我们需要哪些资源才能成功？

2. 让所有团队成员自己定义这些内容，然后与小组分享。 让团队找出障碍和挑战，然后想出解决这些问题的方法。 安排时间定期审查和更新本章程。
3. 设计会议时要考虑到面对面和远程团队成员。
4. 为您的团队创建混合会议的基本规则。

我们正在创造混合工作的未来

别搞错了：这是重新思考工作方式的激动人心的时刻。 盖洛普的调查结果表明，在不久的将来，很大一部分员工将体验混合办公室。 这是一个世代相传的转变——一个切入工作意义核心的大规模实验。

我们将如何驾驭这些新的、潜在的危险水域？ 通过记住人类仍然是人类，具有与以往相同的心理需求。 发现管理者和雇主如何在新时代满足这些需求将需要实验性思维、对变革的开放态度以及对人类绩效基本驱动因素的敏锐关注。