并购期间如何留住客户

历史上充满了辉煌的商业合并变成灾难的警示故事。

时代华纳与美国在线 2001 年 1640 亿美元的历史性合并现在被时代华纳的现任 CEO 认为是“公司历史上最大的错误”。 在导致其在交易后一年亏损 990 亿美元的众多因素中，人们普遍认为不相容和对立的文化鸿沟是一个因素。

1998年戴姆勒-奔驰和克莱斯勒的合并是另一个教科书式的案例。 在协议敲定后的几个月内，美国和德国领导人之间就出现了文化冲突。

在这两种情况下，值得注意的是文化问题出现的速度有多快，压倒了启动并购过程的出色商业逻辑。 这个问题显然是一个长期存在的问题：根据经济学人智库最近的一份报告，组织差异和人力资本整合问题是并购过程中面临的两个最重大挑战。

造成这种情况的原因是显而易见的和丰富的：

• 经验丰富的高级领导者可能会离开一个组织，如果他们不再觉得与组织的目标有联系。
• 收到混合信息的经理会将他们的困惑传递给直接下属。
• 当他们长期持有的品牌期望不再得到满足时，重要的忠诚客户可能会寻找竞争对手。

留住忠实客户是成功的关键

随着团队合并，客户可能会在与品牌的关系中遇到不一致的情况，从而威胁到他们来之不易的忠诚度。

例如，当一家银行的客户参与度低于其收购的银行时，客户流失率几乎是相对参与度较高的银行的两倍。

理想情况下，公司应尽可能寻找保留客户品牌体验的方法，而不是试图培训长期客户采用新习惯。

万豪最近在 2016 年收购喜达屋就是这种方法的一个很好的例子。 喜达屋的忠诚度计划，喜达屋的首选宾客 (SPG)，拥有数百万的忠实拥护者。 万豪认识到该计划对客户和员工的价值，并在完成收购后宣布，万豪礼赏和 SPG 俱乐部的客户将在这两个计划中享有互惠的地位和福利。

万豪并没有将其客户置于风险之中，而是为两家公司最忠实的客户增加了巨大的利益。

交易完成后，客户可以立即享受这项优惠，从而导致各种在线媒体宣传客户如何最好地利用他们的忠诚度积分。

强大的文化可以使并购更具挑战性

并购的文化变革往往混为一谈； 然而，对于所涉组织而言，它们的经历截然不同。

在合并中，两个组织希望合并文化，而在收购中，收购方假设被收购组织的文化将被吸收到自己的文化中。

将两种文化融合在一起的困难在成功的消费品牌中尤为明显，根据定义，这些品牌需要强大的组织文化。

两家公司表现最好的员工都内化了他们组织的价值观、期望和激励措施。

出于这个原因，最大的文化冲突可能不是来自你表现最差的员工，而是来自你最好的员工。

为什么传统文化调查无效

领导者可以主动塑造他们组织的文化——如果他们使用客观的、基于证据的、科学有效的方法。 然而，大多数传统文化调查不足以追踪并购期间的文化变化。

许多“文化评估”只是员工调查的另一个名称——一种对组织的性格测试。

创建这些工具并不是为了跟踪您想要的文化与您拥有的文化之间的差距。 更重要的是，它们没有验证您的文化 KPI 之间的关系——这是任何组织首先应该关心文化的主要原因。

作为任何并购流程的一部分，组织应主动进行定性和定量分析，包括与执行领导层的面谈，以了解所涉及的文化并关注错位领域。

领导者必须确定并拥有他们希望创建的理想文化、宗旨和品牌。 从那里，可以分析来自调查和访谈的员工反馈，以确定理想文化与当前文化之间的差距。

预测分析和持续监控

当领导者正确使用文化分析并结合脉搏调查等工具时，他们可以实时跟踪文化变化。

尤其是在重大变革时期，领导者需要对员工情绪的变化做出快速反应。 使用脉搏调查和其他技术还可以帮助组织收集有关新流程如何推出的实时数据。

此外，使用预测分析，业务领导者可以识别最容易发生文化冲突的业务领域或地理区域。 这些“文化热点”允许领导者使用有限的、有针对性的资源来增加培训和意识。

最终目标：有利可图的并购

我最喜欢的一句话来自于 1990 年代监督 IBM 转型的前首席执行官 Lou Gerstner， “在我在 IBM 的那段时间里，我开始看到，文化不仅仅是游戏的一个方面；它就是游戏。在归根结底，一个组织只不过是其员工创造价值的集体能力。”

文化对品牌、客户、市场份额、员工保留率和盈利能力有直接影响。

尽管所有领导者都看到了文化的重要性，但未能跟踪和管理不断变化的文化可能会导致危机，从而威胁到并购的盈利能力。

盖洛普在各个行业中发现，与组织的宗旨、品牌和文化最接近的个人和团队在这些组织的关键绩效指标上的表现明显更高。

出于这个原因，领导者必须监控文化变革的进展——尤其是当文化影响客户体验时。

盖洛普可以帮助您的组织在并购期间管理文化变革：

• 观看这个免费的点播简报，了解如何建立基于优势的文化。
• 通过劳动力分析了解员工在文化变革时期的情绪。
• 在盖洛普的帮助下，在合并或收购之后建立成功的文化。