为什么最好的 B2B 领导者在并购期间进行客户评估

已发表: 2022-01-19

故事亮点

  • 最成功的并购集中在降低成本和增加收入
  • 您的客户互动越好,您将看到越多的有机增长
  • 高层领导需要在并购前了解客户的期望

在典型的并购 (M&A) 环境中,B2B 高级领导者负责削减成本,客户领导者负责创造有机增长。

最优秀的高级领导者通过从头开始构建新组织来寻求有机增长。 他们通过从当地客户团队的角度进行业务评估(称为尽职调查)来做到这一点。

只有 29% 的 B2B 客户完全参与其中,而并购整合过程往往会在 B2B 组织最应该关注客户的时候分散他们对客户的注意力。

理解古典经济学和行为经济学的作用

最好的并购是降低成本和创收相结合,比单独的任何一个都产生更好的结果。

然而,大多数高级领导只关注削减成本的即时性。 他们没有意识到,通过在并购过程开始时使用有机增长战略,他们可以创造更多的收入。

并购期间的创收策略
成本削减策略有机增长战略
裁员扩展的专业知识和能力
间接费用合并销售互补产品/服务
生产/分销冗余进入新市场和客户
购买力新的人才库
盖洛普

问题是这样的:高层领导从同一个“公司办公室”的有利位置看待这两种战略——这是一种根本存在缺陷的方法。

成本削减是一种自上而下的组织级职能。 高级领导者需要将有机增长视为由客户领导领导的地方级职能——一种自下而上的方法。

简而言之,古典经济学(削减成本)简化了业务,而行为经济学则创造了有机增长。

最好的高级领导者从头开始设计新的并购后组织,以实现有机增长。

您的客户文化在并购后应该是什么样子?

有机增长发生在本地层面,在每个客户团队及其与客户的互动之间。

##减速带##

盖洛普研究表明,当本地团队为其客户交互带来一致性和质量时,组织可以提高财务绩效。

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并购尘埃落定后,领导者应该问一个问题:本地客户团队在改善客户成果方面的运作方式有何不同(或相似)以及如何有效?

这些本地交互创造了客户的客户文化——对于大多数 B2B 组织而言,客户文化与客户数量一样多。

因此,最优秀的高级领导者通过了解最成功的客户团队的运作方式来定义他们理想的客户文化。

他们明白没有文化融合这样的事情:要么一种文化吃掉另一种文化,要么一种新的文化诞生——没有中间人。

然后,他们寻求确保所有的组织系统、政策、程序、认可、评估等,使当地团队能够取得成功。

为了做好这件事,高级领导者需要通过进行客户评估来预先了解客户的期望——这为如何创建新的组织结构提供了依据。

如何在现有客户关系中创造新的商机

正确的客户评估不仅揭示了现有客户关系的实力,而且还揭示了他们对新业务活动的准备程度。

这种评估应该是每一次并购的标准做法。

当客户参与并希望与您一起成长时,就会存在良好的客户关系。

牢固的客户关系等同于不断发展的客户关系的想法是不正确的。 不要把忠诚误认为成长。

盖洛普研究表明,客户确实需要参与——或在情感上依附于你的公司——以营造合适的增长环境。

完全参与的客户在帐户保留方面平均有 27% 的溢价。

但参与的客户需要本地客户团队主动与他们合作以寻找新的商机。

当您开始为客户带来新想法时,您就从服务提供商转变为值得信赖的合作伙伴。 将您视为合作伙伴的客户可能会建立越来越多的关系。

例如,对“[公司] 定期与您保持联系”和“[公司] 主动讨论您未来的需求”这两个陈述的答案之间存在显着差异。 同意前者可能意味着一种参与的客户关系,但同意后者意味着加深一种关系。

因此,任何客户评估不仅应包括了解客户的服务情况,还应尝试发现相邻的增长机会。

最优秀的高级领导者会问:“我的公司在抓住这些机会方面的能力如何?” 并且,“本地客户团队成功的明确途径是什么?”

与财务或运营评估相比,客户评估的主要区别在于,收集到的客户情报与当地客户领导和团队共享,而不仅仅是高级领导。

收集客户反馈是一回事,而且通常很容易,但真正了解您的本地客户团队必须如何以前瞻性、持续的方式与您组织的客户互动是看到长期追捧的增长的关键。

为了监督成功的并购,高级领导者应该:

  • 并购前的有机增长和成本节约计划
  • 使用行为经济学原理从头开始设计新的并购后组织

  • 通过首先了解您最成功的客户团队的行为和运作方式,定义将促进忠诚度和增长的客户文化

  • 根据组织变革管理的所有部分(系统、政策、程序、认可、评估等)如何促进或抑制当地行为

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